當然了，死角並不僅僅是那些按照常識和一般思維難以想到的方麵和內容，同樣包括日常行為中導致差錯的常規慣例，危害間接與長期的細小差錯和一般細節。這些企業死角如果真正重視起來基本上不會成為死角。當時，它們成為死角的關鍵就在於很難引起人們的重視，他們對企業的危害往往發生在無形間或者不加重視的過程中。這時候，死角的存在必然導致企業利益受到損害。
古訓：“千裏之堤，毀於蟻穴。”俗語：“一粒老鼠屎壞了一鍋粥。”新語：“千年蟲小程序，足以使整個互聯網癱瘓；冠狀病毒雖小但不能窺視，蔓延開來，也會為整個人類社會帶來很大的損失。”這絕非天方夜譚，杞人憂天。
自古以來，以小壞大並非空穴來風，有它滋生、存在的土壤和空間。小到微觀領域，大到宏觀世界，一個自然人，一個國家，一個小的私營企業，一個大的股份有限公司，都有其內在的關係。嚴謹的排列順序，都是相互依存，相互製約的完整的統一體，正是這種互相依存，互相製約的關係導致了一個組織因小失大，因對局部缺漏的忽略而導致組織整體的毀滅，管理學上的酒與汙水定律講的就是這樣的一個道理。
酒與汙水定律是指把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，是很容易被侵害、被毒化的。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
一、為由源頭汙水來
在你麵對一潭汙水、死水的時候，你首先需要查明的就是：是水的源處本來就是汙水、死水；還是源處無源、通處不通；抑或是有人往裏麵倒髒東西或垃圾，影響了水質甚或是截斷了源頭堵住了疏導之處。
在企業中時常會有一些人在和公司內搞一些惡意的破壞，這些人的危害不僅隻是自身，而且他們汙染了組織的文化，造成一種不良影響，對其他人的行為造成誤導。他們是組織的汙水，如果不及時清理，就會給組織造成很大的損失。還有一種情況就是企業的一種螃蟹文化，就是一些人在“我不行，你也不行”的嫉妒心理驅使下，在組織形成一種非正式的惰性文化圈，即這個圈子裏的人大家合起來一起鑽製度的空子，是一種“打擊上進，庇護偷懶者”的惡性文化，如果不及時的驅除，公司的人事管理就會變成一潭汙水了。
組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業裏常有一些分子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裏隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的螃蟹。
對付類似螃蟹文化這種惡性的組織氛圍，就應該倡導公司內部員工合作互助的精神，而不是教他們互相拆台。在共生法則中我們已經提到過互助共生是自然界裏有一條很重要的規律，這表現在組織內就是成員之間應該互相幫助，否則大家就會一損俱損，下麵這段驢子和狗的故事就說明了組織成員之間互相拆台會有什麼樣的後果。
有一頭驢子和狗共屬於一個主人，但它們之間相處並不和睦。驢子本是一種種善良的動物，但不知這一天中了哪門子邪，犯了錯誤。
這一天它隨主人外出，結伴同行的是主人的狗。驢子外表神態莊重，但頭腦卻是一片空空，不想事情。半路上主人休息已經睡著，驢子也在大嚼大啃青草，這塊草地的草特合它的胃口，驢子吃得還算滿意。
這時狗見驢子大嚼青草，感到腹中饑餓，就對驢說：“親愛的夥伴，我求你趴下身子來，我想吃麵包籃裏的食品。”沒有聽到一點動靜，一句話也沒見回答，驢子隻顧埋頭吃草，怕浪費了這大好時光影響進餐。驢子裝聾作啞好一陣子，總算開口回了話：“朋友，我還是勸你等等看，待主人睡醒後會給你一份應得的飯，他不會睡得太久的。”
就在這時，一隻餓極了的狼打村莊裏跑了出來，驢子馬上叫狗來驅趕，這時候狗可是不願動，還回敬道：“朋友，我勸你還是快跑吧，等主人醒了再回來！他不會讓你等多久的，趕快跑吧！假如狼追上了你，你就用主人新給你裝上的蹄子狠勁地踢，踢碎它的下巴。相信我的話沒錯，你會把它踢躺下的。”就在狗還在說這些風涼話的時候，狼已經把驢子咬死，再也活不過來了。
故事十分淺顯，但現實中常有這種互相拆台的事情出現，比如一種產品出了售後問題，服務部怪生產部把關不嚴，生產部挑銷售部的毛病，銷售部反過來又怪服務部工作不夠細致，這樣，出現了問題不是互相幫助協調解決，而是互相推諉和拆台，這樣組織的效能有怎麼能夠提高呢？所以領導者應該打破組織的螃蟹文化，倡導一種互助合作的氛圍，例如，領導者可以對幫助他人的員工給予及時的表彰，並將此作為提拔的依據，這樣，就可以避免組織出現互相拆台的惡性文化了。
二、整個企業就是大染缸
很多時候，大家關注的往往是什麼方麵、部門、職位、具體個人的問題導致企業被汙水汙染，反而忘記了從企業整體上看問題。對企業來說，出問題的，尤其是出現長期性、根本性問題的，源頭往往不是人的問題，而是企業製度和常規慣例的問題。比如，大家都知道管理學上的彼得定律和相關的帕金森定律，就是一個典型的企業成為不斷循環複製庸人的大染缸的製度汙水範例。
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論：在各種組織中，由於習慣於對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位，於是，員工的晉升過程就好像在爬一個永遠爬不完的梯子，所以，彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
每一個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每一個人都隸屬於其中的一級。根據彼得原理“在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。為了改變這種爬梯子的管理格局，就要求領導者在組織管理中要因才施用，改變單純的“根據貢獻或資格決定晉升”的企業員工晉升機製，對人才的提拔做到因人而異。不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好地發揮才能，也給企業帶來損失。而對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己崗位勉強支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
領導者是一個組織的設計師，應該打破組織單軌的階梯式的人才晉升機製，為員工塑造一個多渠道的發展空間，而不是讓自己的員工在晉升中進入自己不勝任的崗位，使組織的人事管理陷入彼得陷阱。
與彼得原理類似，英國著名曆史學家諾斯吉德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一條路是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二條路是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三條路是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹得人會成為自己的對手；看來隻要第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體係。
這就讓我們的領導者大費腦筋了。如果帕金森定律是一個不治之症，企業豈不是一天天地蕭條下去？要找解決之道，就要知道帕金森定律發生作用的條件有哪些。
首先，必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理占據一定的位置。大到政府的行政部門，小到隻有一個老板和一個雇員的小公司都屬於這樣的管理團體。
其次，尋找助手以達到自己目的的人本身不具有對權力的壟斷性。這就意味著，權力對他而言，可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而喪失。如果是企業的最高層領導，擁有絕對的權利，他就沒有必要將一個人的工作分給兩個人去做。
第三，這個人對他在團體中的角色扮演不稱職。如果稱職就不必尋找助手協助工作。
第四，這個團體一定是一個不斷自我要求完善的團體。正因為如此，才能不斷地吸收新人來補充隊伍。
通過上述條件的分析，可以清晰地看到：權力的危機感，是滋生帕金森現象的根源。恩格斯在《路德維西·費爾巴哈和德國古典哲學的終結》一文中說：“自從階級社會產生以來，人的惡劣的情欲——貪欲和權勢欲就成為曆史發展的杠杆。”人作為社會性和動物性的複合體，避害趨利是很正常的行為。假設他的既得利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。
帕金森定律在很多行政和企業的管理中都得到了證明。例如甘蒙博士的一項調查研究：他統計研究了英國從1965年到1973年醫院服務的材料。在這8年期間，醫院的工作人員總數增加了28%，行政和協助辦事人員增加了51%，但按每日床位平均使用率來計算的產量卻下降了11%。而且這些下降並不是由於缺少床位或缺少病人造成的。在任何時候，總有60萬左右的人等待醫院的床位。許多可以等些時候的病人，要等幾年才能得到手術治療。