做電動車，不打“價格戰”，張崇舜有自己的“底氣”。
他從來不停止投巨資搞技術研發。他先後與中科院、清華大學、合肥工業大學等科研院所聯合進行合作，有時還買斷科研院所的新技術，這樣他的電動車永遠有新技術。
有了新技術，他創建的設計公司馬上就此設計新的車型，這樣獨特的技術和設計就使他的電動車與其他通用組件拚裝出來的電動車，產生了巨大的反差。
技術和設計方麵的領先隻是張崇舜的一個策略，在管理上他也下足了力氣。
“一個企業就是一個龐大複雜的係統。”張崇舜告訴筆者，要想成功，就要把自己的企業係統調整到最佳水平。
以生產排單這一最簡單的環節為例。張崇舜幾乎得什麼都懂，他首先做好預算。銷售、生產、研發、製造的每一個工藝、一個零部件的生產需要花多少時間，各個配套廠的運輸半徑需要花多少時間，一切生產工藝和銷售速度等環節都爛熟於胸。
在這種情況下，銷售預測下來的同時，許多環節就已經在同步推進，配件生產就已形成外單並發了出去。就這樣，各部門協同配合，時機恰到好處。“今天來的訂單，明天上午就能發貨。平均一天多一點就足夠了。”張崇舜自豪地說。
經營策略之四：看破“浮”塵
做電動車生意，經銷商是最主要的銷售渠道。安徽馬鞍山有一個大經銷商，做了五六個電動車品牌。有一年他進了8000輛電動摩托車來賣。當時張崇舜正好在那裏，張崇舜告訴經銷商說：“你賣了這個車一定會虧。”經銷商很吃驚，不屑一顧地說：“不可能”。
第二年，經銷商果真虧了。
原來他低進低出，利潤也就低，表麵看賺了錢，但他不懂這種電動摩托車技術不成熟，返修率特別高。他一年之後花在這種車上的維修費用會比他從這種車上賺到的錢還多，而且後麵還有很多麻煩，賣得越多，虧得越多，麻煩也越多。除非他不做。
麵對困境，張崇舜給這個經銷商開出了“藥方”。“你不是有很大的銷量了嗎，你把價格提高，以前賣一輛車賺150元，你立即把價格提高到賣一輛賺500元。”經銷商把價格提起來之後，銷量降下來了，但總的利潤沒變，但他的維修量就小了，而且也有錢去搞維修了，完了還有了可觀的利潤。
每個行業表麵都有一層浮塵，做生意最關鍵的是要看破這層浮塵，要看到背後的關聯。⑦張崇舜認為這是能否做好生意的關鍵。
2003年，張崇舜來到江蘇設廠，有人說應該去台資和外資大企業集中的昆山等地，但是他最終卻選擇了無錫錫山。
原因是他又一次“看破浮塵”，看到了生意背後的關聯。
昆山名氣雖大，但配套運輸半徑太長，明顯延誤周轉；而錫山最小的配套半徑可以帶來最快的生產速度，速度決定一切。就這樣他將工廠最終設在了無錫錫山。
經營策略之五：持續高溫
宣傳推廣是企業的大問題，像其他商家一樣，2006年底張崇舜也請了形象代言人：成龍。與此同時，他還在央視和各地衛視推出了廣告。
廣告推出之後，產品在全國2000多個網點的銷售創出了新高。同時各個終端與廣告形成的熱銷之勢同步配合，多建店，建大店，及時更換有成龍的新門標和招貼、廣告、POP等，形成賣場熱烈的銷售氛圍。
這裏麵有一個不得不提的細節。
其實更換終端門標和營造熱銷氛圍，張崇舜每三年就做兩次。買贈、特價、路演活動等一有節假日就推出，讓產品總是高頻率亮相，終端一直“持續高溫”。⑧
企業沒錢大規模做廣告的時候，張崇舜也使產品保持了“熱度”。他首先是做好產品，之後實施扁平化管理。
張崇舜不與省級代理商合作，找上門來也不幹。他直接發展二三級市場即市縣級代理。這樣一來，取消中間環節省下來的利潤他就可以向兩頭分配，廠家和二三級商家都能賺到更多的錢。⑨
這樣，在保持零售價與同行相同的情況下，終端的經銷商獲得的利潤就會高於其他品牌，他們就會更加努力地向消費者推銷張崇舜的產品。
經銷商嚐到了甜頭，就會靠口碑在同行內傳播。當時有同行每年都在蘇州開經銷商會議。在會議上，經銷商們都會討論張崇舜的產品，別家企業的經銷商大會常常也成了張崇舜的經銷商大會。⑩
編輯 倚天
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