人力資源管控是一種思想
談到集團人力資源管控總感覺好像無從下手，因為這個領域包括的內容太龐雜了，很多管理領域的知識都可以放進去解釋。這種困惑持續了很長時間，直到近幾年接觸的集團企業越來越多，才發現解決問題的方向發生了偏差，人力資源管控的核心內容就是人力資源管理的核心內容，而人力資源管控更應該是一種管理思想，因為大多數成員企業都有各自的人力資源管理體係，而且也都能正常的運作，隻不過企業集團化後整體運作過程中缺乏管控思想，導致了人力資源管控問題的出現。無論人力資源管控如何操作，都離不開人力資源管理的基本方法論，它並不是一個獨立的管理理論。集團人力資源管控的對象主要是子公司董事、監事、經理人，這部分群體恰恰是單體企業人力資源管理的真空地帶，在單體企業內部人力資源管理政策往往缺失的部分，卻成了集團企業重點管理的內容，更重要的是子公司是獨立法人，母公司無權直接進行管理，還必須通過子公司的治理結構來實現管理的目標。這就導致了人力資源管控的難度增加，但究其本質，仍然是建立在基礎的人力資源管理理念上實施的人力資源管理策略。
如果說管控是一種思想，這種思想如何來實現呢？管控思想是針對集權與分權理念而言的，需要集團企業在人力資源管理過程中，把這種集權與分權的思想體現出來，對於子公司而言，公司的權力機構是股東會，決策機構是董事會，執行機構是經理人，職權邊界已經很清楚地寫在了《公司法》中，母公司管理行為隻能以股東身份出現，行使股東的職權。管控思想就是集團企業利用股東身份製定一係列的人力資源管理原則，而這個原則讓子公司董事會所接受，並能夠讓經理人遵照這種原則在子公司貫徹實施下去，這就是人力資源管控的思想實質，而不是讓母公司的職權在子公司內部直接體現，如果是那樣的話，企業集團化的意義就不存在了，人力資源管控反而變得簡單了。
來自谘詢實踐
多年前，在剛進入谘詢行業的時候，我是做公司治理的研究和一些實踐活動，那時公司治理結構的理念剛剛興起，國內的學者專注於這個領域研究的並不多，所以開展的實踐活動也很有限，後來我從事管理谘詢工作，這時接觸的企業就比較廣泛了，外資企業、民營企業、國有企業，還有事業組織，主要是圍繞組織人力資源管理體係建設，其中不乏集團企業，更幸運的是我作為一家集團成員企業的長期顧問，參與了集團人力資源管控的一些實踐活動，這些實踐活動使我對集團人力資源管控產生了濃厚的興趣。從2011年開始，我逐漸減少了在項目上的時間，把精力更多地放在了人力資源研究領域，改革開放這幾十年不僅僅是社會經濟的發展，也帶來了社會人力資源結構的變化。我在谘詢活動中明顯發現，國外的管理理論明顯不適應本土企業的實情，在管理實踐中必須進行本土化，而這種本土化一定是要建立在對中國的社會發展、哲學思想、文化傳承的理解上的。基於對這些理念的認知以及對本土企業的研究，我提出二元人力資源管理體係的概念，並且通過二元人力資源管理體係對集團人力資源管控進行解析，在整個研究過程中這本書的脈絡也就逐漸清晰起來，而我也希望通過這本書，把我對這個領域的認知拿出來與讀者分享。管理本身沒有標準而言，每個人對這個領域的認識與看法不盡相同，我們所要做的是要兼容並舉，最後通過實踐來檢驗與修正，從而推動中國管理思想的進步，這也是本書的宗旨之一。
本書風格
首先，這本書強調了體係性，隻不過這個體係是建立在集團企業中，為讀者樹立了一個集團人力資源管控體係的框架，在這個框架中探討如何實現人力資源管控，也許這個邏輯架構並不是非常嚴謹，但是可以為讀者指明方向，尤其是在這種龐雜的領域中，更要把握住關鍵內容，為了實現這個目的，本書的結構也是按照這個邏輯框架設計的。為了強調這種體係的價值，我仍然把一些基礎的人力資源管理工具拿出來簡單介紹，如職位分析、職位評價等內容，目的就是保持體係的完整性，而不是零零散散的堆砌，樹立架構有助於形成結構化思維，這點對管理者非常重要。其次，突出重點，集團企業人力資源管控畢竟不是集團企業的人力資源管理，人力資源管控活動更多的是圍繞管控對象（董事、監事、經理人）展開，因此本書除了對體係介紹之外，把人力資源管理的職能內容集中在了這些管控對象上。再次，強調簡單化，人力資源管控內容雖然較為繁瑣，但越是繁瑣的內容越需要簡單化，在介紹具體每部分時，我僅把認為重要的地方通過一定的邏輯進行闡述，而不再長篇累牘的贅述，一方麵是考慮到讀者有了一定的理論和實踐基礎，另一方麵也是希望盡可能的簡化其中內容，每段內容爭取用較少的篇幅來解釋，但也不排除由於我的專業水平有限，而未能解釋清楚。