下麵這篇短文為寧高寧（他於2004年12月轉任中糧集團董事長）所作，題為“一樣的戰略，不一樣的結果”。
香港有兩家公司，十幾年前差別不大，公司的規模和贏利相仿。兩家公司十幾年來所做的事也差別不大，你做地產我也做地產，你做基建我也做基建，你做電信我也做電信。可十幾年下來，兩家公司差別很大：一家成了世界級的企業，另一家不僅規模小多了，而且要被迫做債務重組。但這兩家公司在幾乎同樣的戰略方向下經營出很不一樣的結果卻讓我們思考。
戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，但影響是深遠的。如果公司在前幾年大量投資互聯網，或者投資了後來被證明是不必要的夢想的全球衛星電話，又或者在1997年香港地產高峰期增加了大量的土地儲備，這時公司要麵對的麻煩是很戰略性的，戰術執行層麵難以解決。
戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離。戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。像TOM.COM，它原本是一家純互聯網公司，可它的戰略在執行中被優化了，才有今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層麵上是有交叉的，其相互作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，往往忽視對戰術的執行力。因為對執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。
公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但在這些矛盾中，矛盾的主要方麵隨公司發展的不同階段而變化。當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更為重要。
我前幾天去海南省，看了我們在那裏的一項資產——石梅灣。那裏有全世界最好的海水、沙灘、溫泉、熱帶雨林。石梅灣還是一塊處女地，我也相信未來海南一定是中國人最好的度假地方，可如何把石梅灣做好呢？從長遠戰略來說，這裏是沒有錯的；從戰術執行來說，我們要麵對很多的考驗，它不僅要考驗我們的熱情投入，還要考驗我們的智慧和創造力。石梅灣隻是一個例子，我們所有的工作都會長久地受到同樣的考驗。
【新新觀察二】
三九之敗，值得檢討的地方很多，一是缺乏產權背景和有效管理約束的“一人機製”，二是趙新先的衝鋒式的多元化擴張。如日本戰略專家大前研一所言：“中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域。其實，進入一個行業，先專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。”
大前研一的“專業主義”
在當今全球經濟圈，無視中國存在的人幾乎已經消失了，然而正如英國《金融時報》專欄作家馬丁·沃爾夫所擔憂的，“也許今天我們每一個人所議論的中國都是另外一個國家”。那些為中國一味歡呼或全力貶低的人，要麼是別有用心，要麼就是沒有一個“負責的肩膀”。相對而言，我們更願意聽到一些有建設性的聲音。
作為亞洲地區唯一進入全球前10位國際級管理大師排行榜的學者，大前研一曾經是“中國崩盤論”的提出者，可是在飛臨中國50次以後，他現在成了中國經濟繁榮論的最積極的鼓吹者。他曾經一再提及：“未來10年，世界最重要的課題就是如何與一個強大的中國相處。”他同時相信，中國的崛起，對於世界尤其是亞洲，首先是一個重大的機遇，而不是什麼威脅。
未來的競爭，企業——大前研一說國家亦如此——的財富不是源於自然資源，而是來自人的智力能量，這跟工業時代、大生產時代很不同。比如，在資源（能源、人力、物耗）型工業方麵，人均國內生產總值3.5萬美元的日本肯定無法與中國、印度和東盟抗衡，這就要求日本從其成功的傳統模式中轉變過來。這樣的論述，對正在成長中的中國企業也不無啟迪。