在內部控製的同時，孫宏斌還提出了“付款方式比地價更重要”的理念。他決定一塊土地的取舍，一是考慮地價，二是看付款方式的優劣。他往往要求政府方麵降低首付款的比例和延長結算的周期，如果這方麵有彈性空間，他寧可提高土地的購買價格。出於對中國房地產業的長期看好，孫宏斌企圖用眼前的利益來換時間，靠地價的持續上漲來彌補購地的高成本。他的這種策略受到不少地方政府的熱烈歡迎，順馳因此不憚於進入任何一個陌生的城市。
孫宏斌的所有戰略設計其實都是圍繞著“速度”兩個字，當各方麵都不完全具備成熟的條件時，他必須在最短的時間內取得決勝，用速度來擊敗一切競爭對手。
品牌打造的速度——通過挑釁行業領袖的方式吸引眼球，迅速提高知名度和關注度；
購買土地的速度——繞開行業灰色地帶，通過高價競拍的方式快速拿地；
建造周期的速度——把普遍需要1—2年的開盤周期縮短到不可思議的6個月；
項目銷售的速度——高調運作，以最快的速度完成銷售，快速收回資金；
現金流動的速度——建立以天為單位的資金考核體係，把有限資金的利用率提高到極限。
在實際操作中，孫宏斌的戰略似乎真的起到了以一搏十的效率，順馳以較少的資金快速地運作著一些龐大的項目。以北京領海的一個項目為例，土地款項為9.05億元，開盤前付30%，年底再付30%，餘下將在第二年付清。運作這個項目的總投入約需20億元。順馳以3億元啟動，前6個月規劃和開建期內的資金全部由承建商墊付，開盤當天就有1億元的銷售額，以後的工程款及地款都通過銷售回款。從開盤到年底，公司共回籠6億多元的資金，不僅足夠本項目使用，還可以拿去買新的土地，其資金杠杆效用率高達1∶7。據公開信息披露，順馳在2004年的現金流總量中有78%是通過銷售得到的錢，隻有10%和12%是來自銀行和合作單位。在當時，幾乎每一家房地產公司都在使用這種資金運作策略，這個行業的暴利潛規則也便隱藏於此。孫宏斌的超人之處，是他用緊繃而極端的速度戰略將之發揮到了極致。
王石曾經替孫宏斌算過一筆賬：順馳通過高地價的投標策略攻城略地，截至2003年底，順馳預繳地價的資金在70億元人民幣以上，進入2004年第一季度，預付資金規模已經超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行做後盾，否則按期交付地價款是不可能的。資金流靠什麼支撐呢？順馳的答複幹脆簡單：靠銷售資金回籠。問題是：依靠天津的地產項目銷售回籠的資金不足以支撐需上繳的迅速增長的土地款。順馳到底靠什麼在維持緊繃的資金鏈呢？這不得不讓人作出一種假設：順馳在冒險，在賭博，在賭如今各級地方政府執行拍賣土地政策時的公信力。王石因此斷言：“順馳如此誇張的拿地方法將影響到全行業，這種惡意的競爭和同政府的博弈方式對於市場的規則而言是一種巨大的破壞。”
奈何天不佑宏斌
如果僅僅從戰略本身而言，孫宏斌無疑是一個天才。他一眼看穿了房地產業的暴漲特質，然後以最快的速度和最科學緊湊的策略獲得了最大的成功。2004年，順馳宣稱實現了120億元的銷售額——實際上完成了92億元。廣東富力集團董事長李思廉在一次論壇中說：“如果孫宏斌今年真能做到100億元的銷售額，那正是萬科和我公司銷售額的總和，的確算得上是地產行業裏的第一了。”孫宏斌日後說，如果“老天”再給順馳1年時間，就足可以消化掉所有的財務風險，實現全國戰略的“完勝”。