跟羅孚的合資合作本來可以彌補“中華”內飾件、發動機的不足，但是後來這個項目停下來了。在內飾件方麵，2001年我當時發了4台樣車到英國給羅孚，由羅孚幫我把內飾件全部改良，而且改良的樣車都造好了，非常漂亮，整個車煥然一新。而且還匹配了羅孚2．5升的發動機，羅孚同意裝在我車上的發動機用“中華”商標。它的發動機比“中華”原來用的三菱好，兩者不是一個級別上的。如果這樣來改造“中華”，可以想象2003年、2004年中華車是什麼檔次的車。就算我真是一個壞人，這壞人也是有可取之處的，更何況我不是一個壞人，為什麼不用羅孚改良的發動機和內飾件呢？太可惜了。
質量下降與遼寧省的有關政策失誤也有關係。他們認為，遼寧的汽車工業就應該在遼寧配套，不應該給外省市的零部件廠配套。他們進行零部件區域的調整，把遼寧以外的零部件廠甩掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件廠。這種地方保護主義在當今還盛行，這是不對的。我走了之後，蘇強他們4個人就自己把自己定位成沈陽的幹部，沈陽的幹部就要考慮沈陽的利益，零部件產品能在遼寧沈陽做的，就要在當地做，從寧波那邊拉回來。他們這種走回頭路的配套模式，怎麼能讓一個企業的產品質量有提升呢？隻有倒退不可能提升。以我對品質的要求，上看寶馬，下看羅孚，我認為這些零部件就是不合格。
除了定價策略，當時還有另一條線路我沒有說給他們聽。我認為，要采用多元化的方式來保證企業的銷售。所謂多元化的銷售，不是以產定銷，或者反之，而是要用很多工具來達成銷售。當年一下單就要下3萬台，零部件供應商由於達到了3萬台批量之後，積極性起來了，能夠放心地投入生產，就能提高質量，工人也能士氣高漲。如果小批量，以銷定產，今天開，明天關，士氣低落，質量就得不到保證。所以，要對銷售做好金融財政補貼，給企業分擔銷售費用、廣告費用，把企業的費用降到最低。這就需要汽車產業之外的體外循環，用其他手段來保證“中華”順利投放到市場上去。所以，光懂產業是不行的，還要懂金融。一個頭腦裏邊有兩種理念的人，才能將華晨融會貫通。因為“中華”是一個全新的挑戰，必須用新的方法來保證產品投放市場。但是這一套我沒有來得及講，講了之後他們也未必能使用得當。
今日華晨，如同得了絕症
華晨走到今天的局麵，如同一個得了絕症的病人，它的病根就是沒有用心去經營它的人。同樣是一套太極拳，用心去打與不用心去打，表麵上看架子一模一樣，但真正需要用四兩撥千斤的時候，花架子是不可能有力道的。因為他沒有掌握用力的門道，沒有用心去打。
如果有機會再讓我來經營華晨，我肯定會使出渾身解數把企業救起來，否則我也不會東山再起。要做汽車我一定會回到原來的地方，如果不能，我在汽車產業上就畫上了句號。再也不走汽車製造這條路，再也不過問了。
【新新觀察】
企業家的“政治博弈術”
在中國公司的成長路徑上，企業與政府的關係之密切其實遠遠超出一般學者的想象。這不僅僅是尋租牟利的問題，而是由中國經濟的變革邏輯所造成的。隨著改革的深入，中國的商業決不會進入“政治歸政治，經濟歸經濟”的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀90年代中後期的企業敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數為企業家市場戰略的失誤；而近5年裏的企業敗局，如華晨、德隆、格林柯爾、鐵本、三九等等，無一不表現出強烈的政商博弈氣息。