至此，“拯救者”仰融完敗謝幕。10月23日，新任華晨主席吳小安對記者說：“仰融先生在本集團的管理、運作和業務的參與是微不足道的。”
潰敗： 一個兩敗俱傷的結局
在仰融出局後的半年裏，接收小組看起來穩住了可能發生混亂的局麵。“四大金剛”留任，“中華”轎車正式麵市，他們甚至還順利地解決了讓仰融寢食難安的“基金會問題”。2002年12月，財政部批準華晨集團以1．44億港元收購中國金融教育發展基金會所持有的14．4億股華晨中國股份，這是一個低廉到讓仰融掉眼珠子的價格。
“中華”轎車的銷售似乎也沒有受到太大的影響，在麵市後的4個月裏就出售了8000輛，2003年銷售2．5萬輛，實現稅前利潤2000萬元。
在戰略布局上，仰融之後的華晨呈現出迅速、全麵回歸遼寧省的局麵。除了被強行終止的寧波羅孚項目外，位於湖北孝感的雷諾項目也被擱淺，當時準備引入的車型已經選定，工程技術人員全部到位。同時，華晨對零部件的供應商進行了調整，遼寧省外的廠家被拋掉了一大片，重新扶植一批省內的零部件廠。遼寧省政府的目標非常堅定，以華晨為核心，將大連、錦州、丹東等一帶的汽配企業帶動起來。
接下來的事實，就是所有人都不願意看到的了。
就如同仰融幾年前所預測到的，中國的家庭轎車市場真的到了井噴的時代。2002年，中國轎車銷量同比增長56％，2003年增幅進一步上升到65％。可是，在這種快速擴大的市場中，華晨的腳步卻漸漸地遲滯了起來。2004年，“中華”轎車銷量迅速下滑到1．09萬輛，同比下降15％，經營虧損6億元。金杯“海獅”的銷量為6．1萬輛，同比下降18％，丟失了保持5年的全國銷量冠軍，跟鼎盛時期的2000年更是不可同日而語。在輕型客車和轎車兩大市場，金杯的份額日漸萎縮，邊際利潤逐年下降。轎車項目命懸“中華”一脈，因缺乏後續資金支持、技術改進遲緩、車型單一等原因，根本無力與跨國品牌正麵競爭。
仰融時代的眾多合資項目也紛紛難以為繼，“五朵金花”無一盛放：與美國通用合作的雪佛蘭卡車和SUV項目一直處於虧損狀態，2004年被上海通用整合；與英國出租車公司生產奧斯丁出租車的項目也因中方終止合同而半途告吹，已支付的7000萬元模具費無法收回；與寶馬公司合資生產寶馬3係和5係的項目，一直受到銷售的困擾，2003年，組建半年的華晨寶馬虧損2．5億元，2004年，繼續虧損近4億元，中方最終放棄了在合資公司中的主導權，其局麵早已非仰融當初所設想。
此時的華晨如一塊拚到一半突然被篡改了主題的圖板，局麵尷尬，進退失據。被委以重任的“四大金剛”也沒有表現出令人信服的運營管理能力。北大縱橫管理公司的分析師認為：“仰融的棋他們理解得不透徹，而且，他們又必須考慮與政府之間利益瓜葛的問題，是無法全身心經營企業的。”2004年，華晨中國的利潤從3年前的9億元下降到4860萬元，降幅之大令人震驚，兩年前蘇強在北京所做的藍圖規劃，恍若隔世夢囈。在重整乏力的情況下，“四大金剛”開始考慮自己的利益，他們分別於2003年和2004年兩次拋售手中的企業股權，前後共套現3．3億港元。