●“戰略理想化”——德隆在產業整合這一戰略模式上做了大量探索工作，結果也證明是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之後，通過一係列行業並購，使其主營業務收入在6年裏從1．24億元擴大到了103．13億元。但是，由於德隆在對宏觀政策的把握方麵存在不足，有些步子邁得太快，太過理想化的做法導致在一些外部因素發生變化時，德隆遇到了困難。在過去，我們對問題的認識往往憑直覺，能不能走上一條光明的道路，我們不要過分考慮它，生意本身到什麼程度，我們就到什麼程度，刻意追求，其結果反而不好。可能我們有智慧，但我們仍缺乏手段。
●“沒有把握投資的節奏”——德隆在長、中、短期投資組合及對投資節奏的把握上的確做得欠佳。德隆過去注重了橫向的、內容方麵的互補性投資，如金融與產業、產業鏈之間的互補，而忽略了在投資節奏方麵的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構安排不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資金的流動性，更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，而忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。
●“宏觀判斷失誤”——恰恰是一些我們以前並不太留意的方麵反而成了磕磕絆絆。比如，我們的發展一直十分快速，非常順利，政府、銀行等方方麵麵也都非常支持，銀行給予的授信額度也非常大，這也給了我們一個錯覺，就是隻要有好的行業、好的項目，我們是不缺資金的。但沒有想到的是收縮信貸，水泥等行業受影響很大，再加上市場上一些不明就裏的傳言，給我們其他產業的融資也造成了困難，經營受到影響。
●“用毒藥化解毒藥”——在金融業，我們犯了嚴重的錯誤，首先是隨波逐流，以為隻要行業內大家都在做的事情，做了問題也不會太大，結果這成了德隆事件中的死結。其次在社會危機出現時，又用非常手段來化解危機，包括金融企業的營銷中對客戶的最低投資收益作出保證、用多家企業實質控股金融企業、超範圍經營、金融企業之間違規拆借、使用“殼公司”作為投資和轉賬主體並隱瞞關聯交易……這相當於“用毒藥來化解毒藥”，結果事與願違，現在想來真是追悔莫及。
【八方說詞】
德隆潰敗後，在經濟學界和企業界均引起了巨大震動。關於德隆敗因有“信用危機說”、“短融長投說”、“產業金融混業說”等。下麵摘錄3位經濟學家和3位企業家的看法。值得對照的是，由於職業角色不同，學者、企業家對德隆有各自的觀察視角，學者多從製度和戰略層麵剖析，而企業家則往往注重實際操作層麵和自我反思。
學者、總裁：各說各的德隆
郎鹹平（經濟學家、香港科技大學教授）：德隆問題的根本原因在於德隆通過“類金融控股公司”結合產業與金融資本的發展模式和多元化經營策略的失誤。資金鏈的緊張是其發展模式和經營策略造成的必然結果，外部金融環境的變化隻是德隆問題浮出的催化劑而已。
首先，德隆的發展模式具有內在的缺陷。其戰略目標無疑與其他民營企業一樣，是要“做大做強”。其模式是以產業和金融為兩翼，互相配合，共同前進。但是，實業與金融業畢竟性質不同，產業整合效益的速度，總體上而言無法跟上金融的速度。因此，這就產生了結構性的差異。
其次，德隆的融資模式風險過大。隨著“德隆係”產業的擴大，德隆必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈，支持其發展戰略。因此，德隆通過將其持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔保貸款來解決資金問題，例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務規模在德隆入主後均大幅度攀升，多家對外擔保額超過了淨資產的100%。在銀行貸款方麵，越來越多的情況下是一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那麼德隆的資金鏈將立刻出現險象。