回到新疆後，他和大哥唐萬裏等人注冊成立了新疆德隆實業公司，專門從事資本市場的股票運作。他們在新疆、陝西等西北諸省大量收購國有企業的原始股和內部職工股，要麼將之倒賣給新疆的金融機構，要麼等到上市後甩賣套現。有一次，他們以1000萬元的價格受讓了“西北軸承”的1000萬股法人股，數月後出手淨賺3000萬元。那是一個瘋狂的年代，善於發現和膽大包天讓一代人迅速地暴富。
如果說股票倒賣讓唐萬新初窺資本市場殿堂的話，那麼，他在國債市場的試水則讓德隆完成了真正意義上的原始積累。從20世紀90年代初開始，財政部出台了國債承購包銷政策，在相當多的年份裏，大部分國債都是由數十家證券中介機構包銷的，數年累積下來，漸漸地便形成了一個非官方的國債流通市場，而武漢的國債場外交易所是當時國內規模最大、交易最活躍的一個平台。1994年，唐萬新通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信托投資公司——我們將在華晨一案中看到它的蹤跡，以及中國農村發展信托投資公司融資，總額達3億元。
也正是靠著這筆不菲的資本金，唐萬新開始構築起他的金融帝國。
三駕馬車：被誇大的整合神話
1996年，唐萬新把德隆總部遷到北京。這時候的他，已經不滿足於在二級市場當一個土財主式的炒家。他要有自己的公司戰略。在公司高參們的啟發下，他提出了“創造傳統行業的新價值”的德隆核心理念。該理念認為，全球的產業結構正在發生一次巨大的衍變，中國正成為其中最重要的一環，很多傳統產業都存在迅猛擴大的機遇，但是由於體製及觀念的落後，絕大多數企業規模偏小、投資分散、沒有競爭力。因此，如果通過資本並購的方式，將之進行優化整合，盤活存量，這將是中國經濟騰飛的希望所在。
同呂梁等純粹靠高科技概念炒作來玩弄股市的莊家不同，唐萬新認為，中國企業最大的發展空間在傳統產業。隻有傳統產業，才能發揮中國在勞動力和資源方麵的比較優勢；隻有傳統產業，才是一個成熟的、現成的，而不是潛在的市場；隻有傳統產業，才不會有太多的不確定因素。
這是一套試圖自圓其說的理論。在某種意義上，它僅僅作為德隆瘋狂擴張的理由而存在。也是由此出發，德隆在實業上實施多元化整合，在金融業上進行“非常規”運作，走上了一條裂變式發展的道路。
在進京當年，德隆受讓剛剛上市的新疆屯河10．19%的股權，成為其第三大股東，不久後，增資擴股當上第一大股東；1997年6月，德隆從沈陽資產經營有限公司手中購得沈陽合金29．02％的股權，控股該公司；4個月後，德隆又與上市公司湘火炬的第一大股東株洲國有資產管理局達成協議，收購湘火炬25．71％的股份。在短短1年時間裏，德隆先後成為3家上市公司的控股方，完成了所謂“老三股”的收購任務，它們後來都成為“德隆係”最重要的產業整合平台。
唐萬新對“三駕馬車”均按照自己的理念，精心地進行了產業整合。
新疆屯河原本是新疆建設兵團旗下的水泥廠，創辦於1984年，盡管它是新疆第一家上市公司，但多年來卻一直效益平平。於是，唐萬新毅然決定將其向“紅色產業”轉型。他先後收購和新建了9家番茄醬加工廠，從而一度成為全球第二大番茄醬生產商，濃縮番茄醬出口量占到全球貿易額的17％。同時，這一產業的發展還一時解決了新疆10萬農戶的就業問題。
沈陽合金原本是一家鎳合金專業製造企業，每年有4000多萬元的銷售收入、600萬元的利潤，是個小富即安的公司。德隆進入後，連續收購了江蘇、上海、陝西等地的多家電動工具製造企業，使之成為全國最大的專業生產商和出口商。到2000年，合金投資（1999年12月，沈陽合金股份有限公司更名為沈陽合金投資股份有限公司）的總資產由1．33億元增加到13．98億元，增長了10倍，主營業務收入增加到8．44億元，增長了15倍多。在德隆對電動工具業進行整合之前，中國的產量已占全球的70%，但銷售收入卻隻占10%，利潤占有率還不到1%；而整合之後，在行業內的議價談判能力和出口效益都有明顯提高。