回程路上下雨，我要集中精力對付路況，但還是有幾句交談。科龍1993年在香港上市，所以潘寧時不時要到香港出差。談到香港與內地企業經營環境的差別，潘寧在車上有一句話讓我至今難忘。他說，在香港不需要結識官員，百分之百的時間可以用於市場和業務；回來呢，你非應酬不可！我想，從細部觀察，中國的改革還有千山萬水要走。從此，我訪問企業就多了一道必問的題目：多少時間用於市場，多少時間應酬官場？
有了給潘寧當過一回司機的交情，次年我到科龍做調查就順理成章了。潘寧完全不管我，我想找誰談就找誰談，想問什麼就問什麼。記得在容桂鎮住了一周，每天到科龍不同的部門訪問。對我幫助最大的是潘寧創業團隊裏的陳總，最早的三隻“容聲”電冰箱——也是國內首次生產的雙門電冰箱——就是他在1984年領著幾個師傅敲出來的。陳總告訴我，那三隻電冰箱拉到香港技術鑒定合格，但要申請國內許可證就難於登天。
其間的千辛萬苦按下不表，反正，科龍從20世紀90年代開始騰飛。到1999年，科龍電冰箱產量265萬台，年銷售額58億元，利潤6.3億元。就是今天，媒體裏一片科龍的負麵消息，我還是認為，將來的人要知道“中國製造”是怎樣一回事，科龍當年的故事應該是一個縮影吧。
科龍問題的根子是產權體製。1984年創辦的公司，不是國有就是集體。但是實際上，“出資”的不隻是鎮政府的幾萬塊錢，還有潘寧創業團隊的企業家人力資本。市場競爭的壓力使企業的控製權落在企業家手裏，但原先的體製卻不承認企業家人力資本的合法權利。這種特別的問題，在那個時代創辦的國有企業裏普遍存在。不過，也正是市場競爭的壓力，逼迫這類企業改製。但是1999年那次調查，我沒有弄明白，為什麼地處順德的科龍在企業改製方麵如此縮手縮腳。讀者可能知道，順德是全國中小國有、集體企業轉製的一個發源地。早在1993年，國有順德糖廠資不抵債，靠賣設備發工資，逼得由員工出資持股“租賃”經營，“企業轉製”由此誕生。是年底，順德市鎮兩級工業企業的30%完成了轉製。順德市政府順勢提出“產權明晰，貼身經營，利益共享，風險共擔”作為企業轉製的綱領。
科龍也轉了製。先是員工認購了20%股權，後來又分別在香港、深圳的證券交易所上市，但鎮政府的實際控股地位始終沒有改變。潘寧深惡痛絕的“應酬官場”，還是有製度基礎。我當時不明白的是，在發明了“靚女先嫁”改製方略的順德，政府為什麼還一定要在市場競爭激烈、潮起潮落的家電行業裏，維持對科龍公司的控股地位？問過潘寧和他的創業團隊，也問過時任鎮長的徐鐵峰，他們都語焉不詳。
既然“政府控股”，有些結局就難免。就在1999年，因為“到了退休年齡”，65歲的潘寧從科龍下課。雖然從來沒有清楚的論證，為什麼企業家與政府官員一樣到點就要退下。2001年我又到容桂鎮。此時，潘寧一家已遠走高飛，據說再也不想回來；陳總還是夠朋友，送我一套他曆年為科龍質量管理編寫的技術規範，但明言“不談科龍一個字”。真正物是人非！我心有不甘，不顧“禮儀”直闖科龍總部。見到了徐鐵峰，他已從鎮長變為科龍的董事長，正主持新買主的進入；樓上新董事長的辦公室剛剛裝修完畢。命運已定，還談什麼好呢。