四、賞罰分明，評“十佳”也評“十差”
我覺得我的公司有一個好處：什麼東西都放在桌麵上。比如我們公司每年都評先進，隻要是評先進，就一定也評落後。
我們每年都評“十佳”分公司。隻要有“十佳”，就一定有“十差”。“十佳”上去領紅旗、發表演講，很得意，還領獎金。那些“十差”，他們也得上去，領個黃旗，也要發表感言，然後現場交一點罰款，10塊錢。這種文化，大家也都習慣了。
比如我們搞銷售的還有一個問題，叫“衝貨”。他把貨賣到其他地方去了，衝貨太多了，他是衝貨“能手”，這個“能手”是打引號的，我就在經濟上處罰他。
你衝了100萬元的貨到隔壁城市，我就把相應的銷量劃過去，總部再罰你100萬元。就是這樣處罰完了之後還會有人冒出來。後來我就用這種方式——每年評“十佳”衝貨“能手”，然後搞一個黃旗，而且規定，黃旗子必須掛在經理辦公桌背後的牆上。我們還要定期查，看有沒有摘下來。如果摘下來了，就罰他的款。這樣，好的和壞的搞對稱，其實挺好的。
五、量化幹部激勵
對於企業的各級領導要有要求，比如企業文化的要求要高一些。越往下麵，利益機製越重要。
像我們公司，在銷售旺季，全國各地有1萬多人在商場促銷終端。對於這些人，你的要求就不能過高，他們每賣一盒，提成一兩塊錢。但是對於他們的領導，以及領導的領導，在企業文化方麵就要有要求。不管是多高的領導，都要把個人貢獻與利益機製掛鉤。
我們現在實行的固定工資很低，也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動得高。
我每多給你一點錢，從我總部的角度、從公司的角度來講，我開心。為什麼我願意多給你錢呢？因為你作貢獻了。實際上，我都是量化的。
六、充分授權
要充分授權，這樣呢，這個幹部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞台，不是事事都要向上麵彙報，有權可以在自己的範圍內作出一些決策。如果成功了，他就會有成就感；如果失敗了，他會吸取教訓。這對鍛煉他是有幫助的。
我授權比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是百分之百有把握，一般我就不會否決他。我隻是覺得，我沒有把握百分之百會成功，最後他也不一定會完全失敗，我自己花那麼多精力不太合算。
我還是覺得，選中了人，然後對其授權，並給予一些科學的監督，就行了。
七、艱苦奮鬥
我們不排除會讓我們的員工去發財，有錢是你家裏的事，你家裏買什麼我們不管，但是一旦進入到公司裏，就一定要艱苦，一定要奮鬥。如果把富裕的生活那套東西帶到公司裏來，公司就會被影響到。
人一旦大手大腳，心就浮了。人不艱苦的話，他的戰鬥力就不夠。一個企業即使效益再好，艱苦奮鬥還是要強調的。如果不強調這一條，企業的戰鬥力就會削弱。
八、嚴於律己，寬以待人
中國人有這樣的現象，往往自己作出的貢獻都看得一清二楚，而別人做的事，他會認為很簡單。普遍存在這樣的現象。對別人的功勞不屑一顧，對別人的失誤看得很嚴重，對自己的失誤則可以原諒——這樣的話，怎麼搞企業文化？隻有每個人對自己嚴一點，對別人寬一點，嚴於律己，寬以待人，這樣才有利於公司的發展。
九、敢擔責任
一到承擔責任的時候就你推我，我推你。隻要有一件事情沒做好，就要花很長時間來找由誰來承擔這個責任，結果是找不到人，一個比一個會說。犯了錯誤，不承擔責任，下次再失誤就會無所謂。所以，在公司裏必須樹立敢擔責任的風氣。
十、說到做到，隻認功勞
做不到不要說，說了一定要做到。一個公司下對上、上對下，一旦這種氛圍建立好之後，是很健康的。
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤，所以企業應該隻認功勞，要重在結果。
（摘自《中國企業家》）