取舍的藝術
營運計劃要將策略轉化為行動時，必然會碰到我們在前兩章提過的取舍問題。某些策略擁有非常具體而清晰的理念，可以讓企業兼顧獲利與成長，但先決條件是要在目前的營運期間先從事投資。在這種情況下，領導階層就必須有所取舍。
企業的這類投資（無論是在技術、產品、客戶區隔或地理區域方麵）是源自策略對話，也與其有直接的連結。在企業營運中，領導人也會透過後續追蹤來確保策略方向是具體清晰的，沒有發生偏差，同時經由資源的配置將策略化為行動，並且確定這些資源的來源相當明確。領導人還需確認已清楚交待權責分明的原則，而且會在後續的檢討中對此持續追蹤。
如果企業必須在營運期間內削減費用，那麼經理人不應片麵行事。相關的決策應經過討論，而且由執行長參與其中，因為他是營運計劃和策略計劃的連結點。你要投資哪些產品線，不願投資哪些？你是否能運用創意找到資源，為未來的業務奠定基礎？或許你可以在產品組合中納入更多高利潤產品，或是采行強力促銷方式以增加銷量。或許你打算今年關閉一家工廠，將生產栘往成本低的國家。又或許你該將這一行動延緩一年，以避免離職金之類的短期成本隨之上升？如果公司產品是消費品，你是否該冒增加廣告支出的風險來爭取更高的銷售量？如果真要這麼做，應該是多打廣告，還是多發送折價券？這項對話也要注意實際負責員工的素質問題。當然這時執行長還是不可或缺，因為他也是營運計劃與人員流程之間的連結點。
持續提升的生產力乃是源源不絕的資源。像奇異電器、艾默生電氣、高露潔一棕欖等公司，每股盈餘連續成長十五年以上，就是因為善於利用短期投資厚植未來成長的實力，而能年複一年提高生產力。漢威聯合有一個規模為十－億美元的事業部，某年它在一般行政費用上節省了三千萬美元，於是就以這筆金額再加上改善產品組合所獲得的七百萬美元，投資於新產品開發。經過一段時日後，這項注重生產力的做法為該事業部累積了競爭優勢。也就是說，三千七百萬美元的產品開發支出讓一個十億美元的事業部取得重大的競爭優勢。
有些取舍是發生於各事業單位之間，抉擇起來並不容易，因為你勢必得對構成這些單位相對價值的所有重要因素都要有所了解。比如說，如果經濟正走下坡，哪些單位該多削減經費，哪些單位可以少點？雖然有時答案看起來好像很明顯——盡量不要砍獲利高的單位——但卻未必正確。如果某事業單位股票的價益比偏低，顯示資本市場對其評價不高——這可能是因為整個產業雖然展望平平，但該單位卻因為率先削減成本，而獲利頗豐——那麼這時你就該多重視其它一些更具長期價值的單位。