跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
某天傍晚，執行長坐在自已的辦公室裏，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什麼失敗，問題是他竟然找不出錯在哪裏。他說：“我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團隊。我們到外地開過兩次會，執行了標竿學習，也做了矩陣管理，還聘請麥肯鍚當顧問。每個人部讚同這項計劃。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差.“我們的團隊在業界首屈一指.這點毫無疑問。我設定的是延展性目栗(stretchgoals)，也充分授權，讓他們有自由發揮的空間。每個人都很清楚自己的任務。我們的獎懲製度相當明確，所以他們知道應得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎麼可能會失敗呢？“可是現在已經到了年底.我們還沒有達成目標。他們沒有交出應有的成果，真是令我失望，過去三季我已經四次調降獲利預估，我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不知道該怎麼做，也不知道未來的情況會壞到什麼地步。說實在的，我想董事會可能會要我走路。”幾星期後，董事會真的請他走路了。
無人察覺的鴻溝
這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現今企業所畫臨之最大問題的普遍症狀。我們在與企業領導人談話時，聽到過太多類似的案例。在每天的新聞報導中，不乏－些看來應該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(AT&T)英國航空(BritishAirways)、康寶濃湯(CampbellSoup)，康柏(Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。
這些都是優秀的公司，擁有卓越的執行長與幹練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這麼一來，不僅經理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執行長的情況也會愈來愈多。上述所有各家公司的領導人，富初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最後都因未能實踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉。