企業人才流失的消極影響
1.造成成本損失
人們對雇員流失影響的研究大多集中在由於流失所影響的貨幣成本分析上。盡管在發達國家，研究者多年來一直在強調重視測量企業雇員流失的成本，但是可惜的是這並沒有引起企業家的足夠注意。實際上，即使是在許多發達國家，企業家中真正了解流失一個雇員的成本的人也是鳳毛麟角的。
不論流出者與流入者之間存在著怎樣的質的差異性，對於企業來說，更替雇員是要花費成本的。前人對這方麵進行了一些量化研究，美國學者古斯塔福遜估計，美國貝爾公司每年每更替一人次花費的成本損失將大於1000美元。而莫布雷和霍爾的研究發現，在化纖行業中，僅更替的新雇員的入門培訓費用，平均每一名雇員的更替成本就高達985美元(損失的訓練費用加上更替成本)。墨偉斯和羅勒的研究估計，銀行職員每更替一個出納員的成本超過2500美元。可惜的是，我國現在還很缺乏這樣的研究和估計。
首先，我們來考察雇員流失後，企業由於需要更替新雇員而花費的成本損失。著名的人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨(Flamholtz)推出了一係列粗略測算雇員更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本兩個部分。由於雇員流失需要新雇員來替補的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。尋找和招收新雇員的成本損失包括：征聘廣告費用，外出招聘費用，代辦招募費用，新雇員入門培訓費用以及由尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新雇員的成本包括：麵試，複查，考試，評估決策以及與之相關的管理成本。解雇或雇員主動流失成本包括：物質損失成本，搬遷費用及有關的管理費用。教育培訓成本包括：入門培訓成本，正規教育費用，在職培訓費用，受培訓者的時間損失成本以及為訓練新雇員而使他人損失的生產效率成本。雇員流失還包括一些其他成本：由於流出雇員中斷與外部聯係而損失的成本，由於流出者職位暫時空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。
即使是在發達國家，也隻有很少的企業建立了人力資源方麵的投資的會計體係，但是卻有不少企業開始重視企業人力資源更替的成本。這種努力是值得肯定的，但要全麵地估計這一成本，沒有完善的人力資源會計係統是不可能的。現在我國已經開始有個別企業重視起人力資源會計來了，這無疑是件好事。
2.對工作績效的幹擾
以上分析了雇員流失及流出後由於新雇員的介入而損失的直接成本。其實，雇員流失及更替雇員還會給企業帶來間接的成本損失。由於企業雇員流失而帶來的對工作績效的幹擾就是一個重要的間接成本。這包括兩個方麵的成本，一是雇員在流失之前，由於已經心不在焉而造成的效率損失，一是由於該職位在被新雇員填補之前的空缺成本。如果由於流失者具有特殊的技能或流出者在原來的崗位上占有重要地位，其流失後造成的成本損失比因其流失而產生的職位空缺造成的成本損失更為重大。而且這種成本損失的影響常常會延續到接替其職位的新雇員能充分勝任其工作為止。通常在雇員流失後，其他雇員不得不來幫助完成辭職者的工作而導致自身的工作不堪重負。再者，由於流出者和流入者人力資本具有一定的差異性，流失高質量的人才或流失具有很大潛力的雇員對企業造成的損失將是長期的。在這種情況下，很容易導致企業對人力資本的投資受到限製，甚至打擊企業的人力資本投資積極性。這明顯不利於企業的長遠發展，也不利於社會的人力資源開發。
3.對企業凝聚力的破壞
由於任何企業內部都存在雇員間的相互交流與合作，雇員流失會給企業內部人際交流產生消極影響。如果流出者是具有高效率的合作者，他在企業工作或人際交流的網絡上占有舉足輕重的地位，或者說一個工作群體由於他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那麼，這類核心人物的流失，會導致該工作群體工作效率的下降，從而給企業帶來消極影響。一般說來，雇員流失對工作團隊的一體化和凝聚力產生一定的消極影響，高的雇員流失率可能阻礙凝聚力的形成。
一部分雇員的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度會產生消極影響。這是因為雇員的流失很可能會刺激更大範圍的人員流失，而且向其他的雇員提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的雇員得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的雇員也會開始或準備開始尋找新的工作或新的企業。
4.對流失員工個人的消極影響
我們知道，當雇員決定離開原來的企業而流向一個新的企業時，他對流出的預期一定很高，至少相信流出會給自身帶來淨收益。在個人的流動決策中，常常看到的更多的是預期的影響，而不是實際發生的影響。而實際的影響又總是和預期的影響有差別的。事實上，流出的雇員往往對他們將要加入的新企業缺乏足夠的了解，由於信息不完全或不準確而對未來產生過分樂觀的預期而盲目流出，其影響對自身極為不利。
實際上，這種現象在人生的許多選擇中都存在，可以把這種現象總結為“這山望著那山高”，也可以說成是“情結”。而當他們進入到新的企業後，發現了現實與自己預期的差距時，也就是發現這山實際上還不如原來的山高時，就會產生消極的情緒。這樣預期積極的影響實際上已經變成消極影響了。
同時，雇員流出對流出者個人來說總是一件令人焦慮和感到壓力的事情，如果流出者個人沒有良好的應付壓力的心態和能力，流出則會成為事倍功半的錯誤決定。還有流出者及其家庭往往由於流出而失去社區內形成的社交網絡，在一個新的社區環境內很難一下子就適應或被新的社區所接納，這對流出者及其家庭的社會交流或心理健康是有害的。隨著雙職工家庭比例的不斷上升，一個人的流出會影響其配偶的工作或職業發展，影響到子女的教育，老人的撫養。
此外，職業流動和職業改變本身還是一個壓力很大的過程，如果一個雇員沒有充分估計到這些壓力，從而對這些壓力沒有充分的準備，當這些壓力真正降臨的時候，就會無所適從。流失對那些留在企業的雇員也會產生一些不良影響。如失去那些良好人際關係、工作配合關係的同事，增加留下的雇員的工作負擔，被迫適應與新雇員的關係，等等。三、對企業人才流失的防範對策
1.確立人本主義管理思想
發達國家經過長期的發展，在理論上已經確立了以人為本的人本主義的管理思想的地位。把人當成人，已經成為響亮的口號。這一管理思想和管理哲學的出現，使企業人力資源管理模式發生了根本的改變。尊重雇員、強調雇員的主體性、關心雇員的自我實現也在實踐上得到了一些反映。這為雇員流失的管理和控製提供了最有效的思想武器。
當代管理獻給人類最大的禮物恐怕就是找回了“人”原本應該有的位置。在馬克思的論述中，工業化使人變成了機器。西方管理理論上百年的探索，逐漸從“經濟人”的假設演變到“社會人”的假設。管理理論的發展實踐證明，要實現管理硬件的更新是很容易的，但是作為管理軟件的管理者的觀念是最難更新的。從社會人的假設再到人本主義的發展又經曆了幾十年的努力。在我們前麵對雇員流失原因的討論中，可以發現對雇員的不尊重是最根本的原因。把雇員當成“物”來管理，必然忽略人的需求、願望，也就必然不能滿足雇員各方麵的需求，而企業的競爭是管理的競爭，當雇員發現有更好能夠實現自己抱負和願望的另外的選擇機會時，就會義無反顧地離開不能滿足他發展需要的企業。
人，是工作的主體，企業的決策依賴於人，企業方針政策的執行依賴於人，決策及其執行質量的高低取決於人。因此，企業必須樹立“以人為中心”的管理思想。企業領導必須有科學的人才觀。今天領導的作用不僅體現在他個人的德、識、才、學比別人強多少，而主要體現在他是否具有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷和用才的藝術。在企業的生產經營中，注重發揮每個職工的作用，讓全體職工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹比較順利。這樣，雇員也才能得到比較高的工作滿足度。
為了留住雇員，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法是有問題的。如果沒有關心雇員的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是雇員流失率卻仍然比較高，主要原因就是對雇員的過度使用，不了解雇員作為一個人，也有他自己的家庭和業餘生活。應該認識到雇員在你的企業得了胃潰瘍，甚至因勞累而死亡，絕不是企業的光榮。高的報酬是防止雇員流失的必要條件，但還不是充分條件。我們認為，最主要的控製雇員流失的手段就是樹立人本主義的思想。有了這樣的指導思想，是不會找不到良策的。
現在許多管理者為了占領市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。我們認為，企業真正應該放在第一位的是雇員。雇員是直接生產產品、提供服務的人，如果他們不是第一位的，他們也不可能生產出最好的產品和提供最佳的服務。在這裏，我們可以發現現在的管理者真正關心的既不是顧客，也不是雇員，而仍然是利潤(Profit)和虧損(Loss)。什麼時候當管理者的最高目標不再是這個“P”和“L”，而變成另一個“P”和“L”，即“People”和“Love”時，雇員流失就不會成為問題了。
熟悉聖經的人都熟悉下麵這段話：“你們願意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人”，這應該成為人力資源管理的黃金原則。隻要有這樣的管理原則，在發生雇員流失的時候，企業管理者也就不必責備雇員，而應該從自己的管理方法、管理觀念方麵去尋找差距。
隻有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把雇員的流失當回事。我們看到許多在經營上如日中天的企業，根本不把雇員流失當回事。在這些企業，經營者對損失機器設備或者損失了市場份額會遠遠比損失了雇員痛心。他們認為勞動力市場發達得很，根本不用發愁招不到人。在自己的產品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理，但是應該想得更遠一些。市場是可以得來的，也是可以失去的，而且失去市場正是從失去優秀的雇員開始的。大凡重視雇員的企業都會把雇員的流失，尤其是頻繁的流失當成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現。招聘進來一個人才可以說是相對容易得多的事情，而要把他或她留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者隻有意識到這一點，才會產生控製雇員流失的想法。
2.謹慎選才和知人善任
企業人力資源的形成是由招聘、篩選、錄用以及雇員的早期社會化過程所組成的。招聘是在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是從招聘所募集來的應聘者中選擇合格者的過程。錄用是最終決定雇傭合格的應聘者並分配給他們職位的過程。一般說來，到此，企業的人力資源形成工作還沒有完成。對雇員所進行的早期社會化工作是必不可少的。企業人力資源形成的這些環節為人力資源管理者提供了重要的、有效的控製雇員流失的機會。雇員進入企業的過程是一個個人與企業“匹配”的過程。這種匹配是建立在下列因素的基礎上的：個人應該具備與職位的要求相符的態度和能力；個人對企業規範、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。我們還應該看到，這個匹配過程還是一個動態的過程，因為無論是雇員還是企業都在發生不斷的變化。
傳統上對這一匹配過程的研究，主要建立在企業對雇員個人與企業和職位有關的要求的適應性上。因此，企業普遍采用標準化的測驗、麵談、申請表、自傳、筆跡分析等手段。現在不少企業還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等現代手段。這些手段隻要是經過了信度和效度的檢驗，都是很有用的篩選方法。這些篩選雇員的方法也可以用來預測雇員流失，盡管單個的測驗在預測雇員流失的準確性上並不理想，但是這些方法結合在一起使用，對控製雇員流失是很有意義的。這就更要求企業要重視測驗的信度和效度。