範思哲把握機會的能力是一流的。範氏公司建立之初，米蘭恰好開始要建立有自己風格的時裝中心，範氏成功接踵而至的機會來了。撇開傳統肅靜沉穩的款式，範思哲以他外露性感，色調鮮明的傑作而給時裝界以強有力的衝擊。整個80年代，愛情故事和年輕富有的買主結合起來，突出地造就了自己作為女人服裝專門設計師的形象。這些設計曾得到搖滾明星，如埃爾通·約翰，諸德·斯蒂渥特、布魯絲·斯魯倫斯汀以及汀娜·泰勒的終身青睞。這真是一箭雙雕的策略；明星們都喜歡約翰所穿的範氏服裝，而麥當娜也開始作範氏公司的模特。
很早，範思哲就意識到商標的能量。在女人成衣方麵取得成功的基礎上，範氏公司小心翼翼地在市場中開創自己的地位。從男士服裝係列，到獲利頗豐的範思哲女士牛仔係列。1994年，範思哲展示了他簽名的瓷器、室內裝潢品、床單和其它家庭用具，他正計算在下一個秋天推出他的化妝品係列。範氏把這種品牌延伸叫“產品升級”。
保持一個堅挺的品牌是至關重要的，有時從短時期看，甚至是代價不菲的。例如，今年早期，範氏公司就取消了一份產品生產許可合同。這份合同原是和日本三菱公司簽訂的，每年可獲600萬美元的收入。範氏公司認為，一個世界馳名的產品，應該集中在一個地方生產以保證質量。同時，應該限量生產。如果市場被大批量生產的同一品牌充斥，便給他們作為豪華品牌的形象帶來致命的損壞。
範思哲嚴密地組織了一個250人的上層隊伍，包括設計師、照相師、公共關係人員和會計人員。全公司收入(去年大約批發占10億美元，零售占20億美元)的15%到20%來自32家生產公司和版稅金。他們從範氏公司的設計師那裏拿走設計，自己生產各種各樣的服裝。除了緊密的上層組織之外，範氏公司擁有10家生產公司的大部分股票，從而使其成為在這一行裏少有的高度緊密結合的整體。其中，每一個公司都作為獨立的利潤中心運營者。例如，位於米蘭郊外25英裏的阿尼斯，生產著範思哲的頂級係列——Afelier服裝。4月份，該公司曾把四件該項係列的傑作送給前英王妃戴安娜。僅雇用20人，阿尼斯公司去年就賣了1.3億美元。其中的2100萬美元要作為版稅金返回到總公司的保險箱。但和競爭對手比起來，這仍是一個小數目。例如，巴黎的巨壁IVMH時裝店，每年擁有60億美元的銷售額，最近又出資26億美元控股舊金山的DFS有限集團公司，這是一個世界第二大免稅店，從檀香山、新加坡到關島，將來都會熱衷於推廣LVMH的著名品牌。
高水平的集約化可降低風險。為此，範氏公司不得不設法集設計師、生產商和零售商於一體。因為隻有這般，服裝世界才能對短期產品的生命周期作出快速反應。在關鍵城市如紐約、倫敦，和巴黎直接設店，使範氏公司得以直接和顧客保持聯係，而不必通過代理商作媒介。範氏公司有關人士說：“得細聽市場的每一個敏感消息。”
範氏公司能在經營的每一步中，從豐厚的毛利中獲得更多的利潤。這在零售終點處是特別重要的。因為在零售環節，價格上漲幅度可從美國的100%到日本的高於300%之多。
範思哲雖然去了，但範氏品牌、範氏公司並未因此而衰落下去，案例中略有倒敘的手法，從中不難看到，範氏執掌公司時，十分注意培育自己的品牌，注意建立緊密的公司組織，注意開辟廣闊的市場，注意產品升級。這些是範氏之後公司不倒的重要基礎。而在範氏之後，範氏家族的繼往開來精神又進一步拓展了範氏的事業。