韓國三星公司成功經營啟示錄
1938年3月3日，在韓國大邱市，年僅28歲的李秉哲創辦了“三星商會”。當時，職員隻有40人。三星即象征大、強和永恒。
當時，“三星商會”注冊資本隻有3萬韓元(相當於2千美元)，主要從事貿易和少量的製造業。1941年三星商會改稱“株式會社三星商會”。從此，它由一個私人商會初步具備了現代企業雛形。1948年又改稱三星物產公司，這是真正意義上的股份製企業，由李秉哲出資75%，其他人出資25%，李秉哲任社長。主要從事國際貿易，主要活動範圍在香港、澳門、新加坡等東南亞地區。他從這些地方進口白糖、棉絲、縫紉機、醫藥、鐵板、肥料等100多種生活必需品，又從韓國國內收購一些幹魷魚、寒天等海產品向這些地區出口。
三星物產公司成立僅一年，就盈利1.2億韓元。在當時韓國國內543個注冊貿易公司中排列第7位。整個50年代三星發展了進口替代產業，在節約外彙，穩定國民生活方麵，做出了巨大貢獻。隨著政府產業政策由進口替代轉變為出口導向，三星開始開拓國外市場，出口成績日漸上升。1961年它出口總額達59萬美元，1962年為90萬美元，1963年高達226萬美元，比1961年增長283%。同期韓國出口增長率為212%。1964年11月30日，韓國出口額首次突破一億美元。政府為紀念這一天，把它定為“出口日”。這一天，政府獎勵了年出口額達200萬美元以上的7個商社，三星也在其中，獲得了“總統獎”。
1964年三星的出口品種共26個，其中農產品占10個，工業品占16個，出口對象共有20個國家和地區。出口商品結構中，工業品占85%，大大超過了當時韓國平均水平51.6%，顯示出出口商品結構的先進性。
到1967年11月30日第4次“出口日”，三星因完成888萬美元的出口額，獲得“銅塔產業勳章”。1968年三星出口成績在韓國排列第三，獲得“銀塔產業勳章”。1969年11月30日在第六次“出口日”時，三星終於獲得了“金塔產業勳章”。從此，三星占居了韓國企業界最高位置。
60年代末期，三星決定向電子業進軍。先後建立了三星電子、三星三洋電機、三星NEC等三個電子公司。其中三星電子在80年代和90年代在研究和開發尖端電子產品和半導體技術方麵，發揮了不可估量的作用。
通過50—60年代的發展，三星已初具發展重化學工業的基礎。重化學工業需要龐大的資金、先進的技術以及現代化的經營管理方法。1966—1971年期間，三星年平均增長率達到43%，1972年到1974年為30%。1974年銷售額達到2170億韓元，1974年三星出口額突破1億美元，占韓國出口總額的1/30。這說明三星已具備發展重化學工業的雄厚實力。
隨著1973年政府發展“重化學工業政策”，三星積極響應政府號召，於1974年7月10日建立了三星石油化學工業株式會社。同年8月5日建立三星重工業株式會社，1977年4月建立三星造船，同年5月建立大成重工業，8月建立三星精密。這些重工業企業群為80年代韓國經濟的發展，做出了積極的貢獻。
80年代韓國經濟除了經濟政策發生變化以外，其主導產業也由70年代的重化學工業向尖端技術產業轉變，電子、汽車等被確定為這一時期的戰略產業。許多大企業不惜重金積極向半導體、新材料、遺傳工程等尖端產業投資。由於尖端產業需要技術，因此，80年代以後企業把研究、開發作為最重要的經營戰略。
政府為了引導企業積極響應“技術立國”的產業結構調整政策，加大了各種扶持力度。在這種背景下，三星加快了技術研究開發進程，從1982年到1986年，三星共投資4600億韓元。尤其是1986年，研究開發投資額為2200億韓元，這相當於同年三星製造業總銷售額的4%，而此時韓國製造業研究開發平均水平為1.9%。
80年代三星設立了14個研究所。其中，三星綜合技術研究院共投資1250億韓元，於1987年10月22日完工，其設備與研究環境具有世界先進水平。它主要負責研究基礎技術、培養技術人才、提供技術情報等。現在三星綜合技術研究院有電子器材、情報係統、材料零部件等三個研究所。
此外，三星在電子、半導體、通信、航空、遺傳工程、精密化學等方麵都取得了舉世矚目的成就。
1.合理經營原則：超速發展的內動力
企業要獲得發展，特別是不同尋常的發展，就必須要有一些不同尋常的機遇和條件。然而，三星公司的超速發展卻表明這個道理未必盡然，因為三星的超速發展是依靠其尋常的、合理的經營原則實現的。有人曾問過李秉哲：“三星超速發展的經營秘訣是什麼?”他回答說，是合理經營的結果。
那麼，什麼是合理經營原則呢?他認為像水到渠成一樣，順其自然，在現實生活當中，能夠行得通的事物，就是合理的東西。他說：“企業經營和世界上的一切事物一樣，要符合情理。企業應該根據時代和社會的要求發展事業，應該量力而行，不能做過分的事。通過經營合理化和技術革新，改善經營的不合理因素，減少浪費，這樣企業才能健康發展。”這是李秉哲對合理經營的解釋。
三星的發展，正好說明了合理經營的重要性。在韓國經濟的不同發展階段，三星根據時代和社會的要求，發展了符合當時經濟發展階段的事業。它根據自己的能力，踏踏實實、一點一滴地不斷探索，不斷追求，決不勉強行事。在充分調查研究的基礎上，有萬分把握的時候才付諸實施，這是它減少浪費，避免失敗、取得事業成功的秘訣。
一個國家的經濟有其特殊的發展階段。在每個發展階段，國家實行不同的產業政策。一個企業要成功，就要根據國家所處的經濟發展階段選擇符合當時發展階段的事業，這是保證一個企業能夠取得成功的前提條件。除此之外，它還要把最好的商品，以最低廉的價格、最快地提供給消費者。如果一個企業做到了這一點，那麼這個企業就是成功的企業。
合理經營的第一步，是選擇好企業的合理規模。那麼怎樣確定最合適的規模，怎樣實現規模經濟呢?
首先，要弄清楚自己能夠籌集到多少資金。如果想種樹就要考慮到自己的財力，不能盲目地選擇樹種。其次，要弄清楚能投入多少勞動，也就是人力問題。栽樹需要付出很多勞動，不僅自己要盡心盡力，有時候還要得到周圍的幫助。所以在搞清楚自己能否全力以赴的基礎上，還要了解周圍的人能提供什麼樣的幫助。另外，還要解決技術問題。如果栽一些雜木的話，不需要專門知識；但如果想栽培觀賞樹種或昂貴的經濟樹木，就需要專業知識和專業技術。這樣，就要弄清楚如何解決這些專業技術問題。最後，要了解市場的大小。幾年之後就要長成巨大樹木的觀賞樹顯然不能種在手掌大小的地方。如果想栽培果樹，就不能不考慮到它的市場需求問題。
李秉哲把合理經營原則概括為四個方麵，這就是：第一，應該銳利地洞察時代發展的動向；第二，抑製過分的貪婪，應該量力而行；第三，嚴禁僥幸的投機活動；第四，“有備無患”，即除了製定“上策”之外，在認定大勢已去時，能夠從目前的困境中擺脫出來，選擇“下策”。
(1)製定長期的發展計劃
製定長期的發展計劃，合理分配企業資源，建立全麵的管理機製，對於一個企業的生存發展至關重要。美國在這方麵的研究處於世界領先地位。從50年代開始，它把長期計劃應用於企業經營上；到60年代，已形成一股潮流。三星引進美國的這一先進經營機製，於1968年初次確立了自己的長期計劃，並根據政府製定的經濟發展五年計劃確定了自己的發展目標。1972年，三星結合政府第二個五年計劃確定了自己的長遠發展規劃。其中涉及的主要內容是整個企業集團的銷售計劃和企業結構的調整。
從70年代製定的長期計劃可以看出，三星對企業結構進行了調整。它降低了輕工業和服務業的比重，增加了重化工和貿易的比重，這與政府調整韓國產業結構的政策是相吻合的。前麵已經講過，三星是以生產消費品起家的，但今天的企業重點則放在重化工和貿易上。這一長遠計劃被稱為“第二個集團經營五年計劃”，其特點是與政府的經濟發展計劃保持一致，工作重點由輕工業轉向重工業。企業結構調整後，輕工業和重化工產業的比重發生了明顯的變化。如輕工業所占比重1972年為39%，1976年降為28%，1981年下降到16%；重工、化工所占比重，1972年為16%，1976年為18%，1981年上升到28%。又如，服務業比重1972年占38%，1976年為18%，1981年下降到16%；貿易所占比重則迅速上升，1972年隻占7%，1976年上升到36%，1981年則達到40%。
進入80年代，三星以同樣的方式製定了“第三個集團經營五年計劃”，針對80年代的發展變化特點，再次對企業進行了調整。其內容大致如下：
第一，追求持續高速增長的政策。在同一行業實現比其他企業高兩倍的成長率；
第二，行業結構多樣化，擴充機械、石油化工和電子部門；
第三，集中開發海外事業；
第四，內部管理合理化。可運用的手段主要是企業分布、管理體係、質量管理和專業化等。
第五，對人力進行有效管理和培養。開發培養海外事業所需的人力資源和技術開發人才，重新構築三星的發展基礎。
第六，加強研究開發體製，提高集團一級的研究所和各係列企業研究所的機能和作用。
(2)努力實現長期目標
三星人以其特有的目標意識、情報搜集能力和堅韌不拔的鬥誌所獲得的成功事例多不勝數，但這些都離不開必要的手段。手段多種多樣，因人而異，下麵試舉幾例說明。
三星電子公司的情報通訊部門和半導體部門正式分離之前，統稱為三星半導體通訊。有一位K理事以前曾在這個部門工作，經營的主要業務是推銷“區內交換台”。
K理事通過情報係統了解到，在大田的某一家國營企業正想安裝這種區內交換台。這家企業的有關業務經理的父母家就住在漢城，每周六他都要到漢城探望父母。他還打聽到，這位業務經理在某個星期六的上午11點半將準時到達漢城車站。得到這個準確消息之後，K理事親自駕車到漢城車站迎接這位業務經理，並送他到自己的父母家。這位業務經理對此感到十分驚訝，但K理事若無其事，像一個真正的汽車司機那樣提供了周到而熱情的服務。後來事情的發展自然在意料之中。在這位業務經理的推薦下，K理事1個月後終於得到了該企業區內交換台的安裝權，正所謂“精誠所致，金石為開”。
毋庸否認，換了另外一種情況，這種“感情投資”方法恐怕就不靈驗了。例如有一家公司建了一座大樓，需要在樓內安裝這種交換台及通訊係統。但這家公司已有內定，就是已經物色好某家企業為其安裝有關設施並已得到公司董事長的批準。在這種情況下，三星公司要插進去是非常困難的。但K理事並不氣餒，不拿到這棟大樓的交換台安裝權誓不罷休。麵對重重困難，他采取的是“利用天敵”的手段。
所謂“利用天敵”，就是利用對方有一定權力的人在其內部施加影響。在日常工作中，K理事為不少人提供過幫助，其中有些人與該公司大樓負責人關係密切。俗話說，“知恩不報非君子”。既然以前得到過人家K理事的幫助，這時候就不能不幫人家一把。於是，這些人少不得給這棟樓的負責人遞過悄悄話：“還是用三星的好!”這樣一來，事情有了轉機，這棟樓的交換台及通訊係統的安裝權最終還是落到了三星手中。
另外還有一種“對比取勝法”，可供我們借鑒。也是新建的大樓需要安裝交換台，也是已經內定，但別的公司提供的產品有些缺點，因此需要對其整套設備再次進行全麵檢測，到重新下定論之前尚有一段時間。這就為三星提供了機會。“機不可失，時不再來”。三星積極參與角逐，結果以上乘的質量、完備的設施贏得了用戶的青睞，終於獲得了這棟樓交換台的最終安裝權。K理事事後說：“這種手段雖然不太光彩，但是競爭的社會裏，手段的運用是必不可少的。為實現既定目標，我們隻能竭盡全力迎接挑戰!”
在三星工作期間，K理事沒有放過一次可以取得成功的機會，他頗以此為自豪。實際上，當時三星電子經營的通訊器材的營業額在國內市場占有率已達65%以上，其中主要設備有10項，由他經營銷售的區內交換台就是其中的一項。
(3)做充分的調查研究，把握時代動向
怎樣取得事業成功呢?必須善於把握時代的變化。這就是三星的回答。每上一個項目，三星都是慎而又慎，考慮再三，直到有萬分把握後才付諸實施。外界是這樣評論三星的：“即使過石橋，三星人也總要多敲幾下，覺得沒危險了，才放心地過。”的確如此。三星在確定每一個項目之前，總是要廣泛收集情報，包括對該項目有利的和不利的因素。每年9月，三星便開始收集並分析下一年的景氣資料：動員集團內部所有的調查網，收集世界各地的主要資料。到12月中旬，製定出新一年的經營計劃。計劃內容包括新一年的景氣變化，三星的對策，要達到的目標等。在製定計劃時排除希望不大或把握不大的項目，隻決定能實現的項目。李秉哲說：“我搞了半個世紀的經營，但至今為止還沒有一個項目是因為受景氣影響而陷入困境。究其原因，隻有一條，那就是三星的計劃是建立在‘合理經營’原則之上的。”
隻有調查、了解和掌握時代動向，才能製定出成功的計劃，才能把握時代所要求的事業，才能及時調整經營方向。
(4)能進能退的經營原則
三星合理經營原則中還有很重要的一點，那就是既敢於開拓，又勇於退出。李秉哲曾說過：“如果沒有100%的把握，那就不要上馬。一旦決定某一種項目，就要全力以赴。如果認為沒有十分把握，那就趕快退出來。”
1973年三星與日本造船業的巨頭｜H｜公司合作，在韓國慶尚南道買下150萬坪土地準備建造世界最大規模的造船廠。但當時由於石油危機，世界造船業陷入困境，有的客戶甚至放棄訂金要求取消合同。三星一看行情不利，就毅然決定該項目暫時不上馬。後來，李秉哲回顧說：“如果當時那個造船廠上馬，對三星的打擊肯定是非常巨大的，做事應該有上陣的勇氣，也要有及時退出的勇氣”。
(5)尖端技術與尖端經營
三星的合理經營，可以說有兩個輪子。一個是技術革新，另一個是經營合理化。80年代，三星提出了“尖端技術、尖端經營”的口號。一個企業隻有通過不斷的技術革新和經營合理化，才能繼續生存和繁榮下去。李秉哲曾說：“企業為在國際競爭中生存，必須不斷地謀求經營合理化。在競爭中取勝的惟一的途徑就是通過經營合理化，降低成本，多生產優質價廉的產品。為做到這一點，就需要不斷進行技術開發，學習先進的經營方法。”
早在建第一製糖時，三星就認識到了技術的重要性。當時三星通過日本三井物產，決定引進田中機械的成套設備。但設備到韓國的釜山港之後，發生了一件意想不到的事。當時的韓國總統李承晚是徹底的反日主義者，他堅決反對三星引進日本技術員。所以，按計劃給三星安裝並調試設備的日本技術員被卡在海關不能入境。情況非常緊急，但一點辦法也沒有。由於合同已簽，無法變更，三星隻好每天早晨給日本的技術員打國際長途電話，請教技術問題。經過千辛萬苦，機器設備總算安裝完了。但試運行第一天，就出了問題。停機檢查，搞了二天二夜，也沒有找到事故原因。第三天，參加調試的一個焊接工說，是不是原糖一下放得太多了。大家馬上減少了原糖放入量。果然，白燦燦的白糖終於嘩嘩地流出來了。這一天被定為“第一製糖創業日”。
通過第一製糖的建立，三星深深認識到技術情報與技術人員對一個現代企業是多麼重要。
(6)技術引進與自主開發
在50年代，剛從日本鐵蹄下獲得解放又經受戰火的韓國，幾乎沒有任何工業基礎，人民生活極度貧苦。建立製造業是時代向企業家提出的緊迫要求。但當時人們對近代製造業毫無經驗，許多企業不得不從海外引進技術和設備，三星自然也不例外。但有一點，三星不僅引進了技術和設備，還引進了國外的管理方法。第一製糖的建立，接下來的韓國化肥廠建立，家電產業建立，三星物產綜合貿易商社的建立，三星重化工及近些年來三星半導體技術產品的飛躍發展，無不模仿日本企業的經營管理製度並與日本有關企業保持密切的關係。特別是在經營合理化方麵，三星幾乎是定期向日本有關公司進行谘詢。如，強調職工對組織的忠誠，實行“信賞必罰”，製度的維護，組織的清廉，以及教育培訓製度等，無不體現出日本式的經營特點。當然，在此基礎上也逐漸形成了自己的經營特點，如更加倚重“家長主義”、“大家族製度”，強調集體意識和忠誠心，重視賞罰分明和教育等。另外，三星還積極引進歐美的管理經驗並加以靈活運用。
從60年代以來，三星的經營方式開始偏向從美國引進。50年代末公開招聘進來的人才，對美國經營方式情有獨鍾。他們對西方的合理化經營方式進行過係統學習，並把這些知識應用於三星的組織建設。所以說，三星對經營合理化的追求，是創始人在其成長過程中對東西方經營哲學兼收並蓄的結果。李秉哲受過儒教思想的熏陶，在日本留過學，與日本企業有密切聯係，這使他吸收了東方儒家學說的精華；同時，由於美國這樣的西方強國與韓國有著特殊的關係，這又使他借鑒了美國式的開放型經營方式。
現代企業的成長發展，同技術革新、開發新產品、提高生產率，是密不可分的。特別是發展中國家的企業，為了搞好技術革新，通常還要經過一個技術引進過程。就韓國而言，當時，它的基礎科學領域非常薄弱，自主開發技術力量非常有限，因此，引進技術比自己開發技術更為有效。日本就是先引進美國的低級技術，然後利用這些技術逐步擴大其實力，逐漸取得成功的。韓國的企業，其中包括三星，也同樣是這樣做的。