如果我們照以前那樣的方式思維，你會發現，隻要這條路有問題，你不在這裏出錯，還會有其他人因它而出錯，今天沒人在這裏出差錯，明天還會有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個人路過時，都不小心碰了它一下，現在，正確的反應是：不是這兩個人走路不小心，而是這盆花不該放在這裏或不該這樣子擺放。
一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人恥笑為兩個笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應是：是誰修了一條讓人這麼容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至於再讓人在這裏摔跤？
如果有人重複出錯，那一定是“路”有問題，比如，對他訓練不夠，相關流程不合理，操作太過複雜，預防措施不嚴密等。
如果有人幹活偷懶，那一定是因為現行的規則即“路”能給他偷懶的機會。
如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵他的方法。
如果有人需要別人監督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設計出一套足以讓人自律的遊戲規則。
如果某一環節經常出現扯皮現象，那一定是因為這段“路”上職責劃分得不夠細致明確。
如果經常出現貪汙腐敗現象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。
有一句名言是這麼說的：好的製度能讓壞人幹不了壞事，不好的製度，能讓好人變壞。製度就是路，問題的關鍵是，如果出現多次多人犯錯的事情，不是人錯了，而是製度出了問題。
改變思路，重新審視我們的製度，才是解決問題的良方。
走出非黑即白的誤區。
在組織裏，很少有絕對的黑白。我們常碰到的情況是，許多決策出來時，執行的同仁很容易立刻看到這個決策的缺點。
執行者需要的是更大的彈性與視野。所謂大的彈性，是能夠反應決策的時間點；大的視野是上麵的人下決策時，經理人就想辦法擴大決策的優點，管理可能的後遺症與缺點。
一、克服“非黑即白”障礙，可以尋求主管的指導。而主管與部屬間良好的互動與溝通，是有效指導的基礎。
如果你發現自己常常因為堅持一套標準，與主管或同事步伐不一致，就該主動問主管，從主管的角度去了解這個決策的優缺點考量基礎是什麼。主管如果發現同仁有這種問題，也該主動指導，告知決策的基礎，以免影響團隊的績效。
二、提升自己的視野，了解公司決策背後的環境與競爭情勢。
持續閱讀與學習新知識很重要。知識轉化成自己的智能，才能正確地依據公司的需求，調整自己的做法，與團隊一致。一個人若是不閱讀，也不會有慧根去依據主管的建議做調整，這就進入“彼得定律”的無能級：升遷到一個自己無法勝任的職位。
不要把你的檸檬弄丟了。
我們在生活中，都有可能被命運給予一些自己本來不希望擁有的東西。我們希望命運給我們的是黃金和鑽石，但是命運恰恰給了我們一個檸檬。怎麼辦呢？大多數人會說：“完了，我還能做什麼呢？這就是命運的安排。”於是我們可能把這個僅有的檸檬也給拋棄了。
美國芝加哥大學的羅吉斯特在談到如何獲得快樂的時候曾經如此說過：“我一直嚐試著遵照一個小小的忠告去做我的事情，這是已故的西爾斯公司董事長裘利亞斯·羅山告訴我的，他說，如果有個檸檬的話，就想一想如何做檸檬水。”
住在美國佛吉尼亞州的一個農夫，出巨資買下了一片農場之後突然發現自己上當了，因為這塊地差得既不能種水果，也不能養豬。這裏能夠生長的隻有白楊樹和響尾蛇。在一番痛苦和後悔之後，他想到了一個很好的主意，要把這塊坡地的價值利用起來那些響尾蛇是關鍵。他的做法令每個人都很吃驚，因為他開始做響尾蛇生意。幾年後，他的生意已經做得非常大了，每年到他農場來參觀的人高達幾萬人次。他把從所養的響尾蛇中取出的蛇毒，運送到各大藥廠去做蛇毒的血清，把響尾蛇的皮以很高的價錢賣給廠商去做鞋子和皮包，把響尾蛇的肉作成蛇肉罐頭進行銷售。由於他獨到的眼光和天才般的貢獻，他所在的村子現在已經改名為響尾蛇村。