模糊管理中的矛盾調適
管理者與被管理者，始終是矛盾著的兩個對立麵，而在大多數的管理方式中，管理者總是處於主導地位。管理者製定出種種製約被管理者的規定、規則，而不必征求被管理者的意見；被管理者則被動地接受管理者的管製。模糊管理正是看到了這種不對等所帶來的不合理和潛在的危害(被管理者的怨恨積累到一定程度會發生總爆發，其力量之大可以摧毀原有的管理體係)，將和諧、中庸奉為其管理的不二法寶，力求將管理者與被管理者這兩個矛盾著的對立麵的對立情結化解在雙方和諧合作、共創未來的勞動之中。
同樣，企業在其他的管理活動中，如質量管理、成本管理、創新等，也都存在著各種不可避免的矛盾。對這些矛盾視而不見，或消極地逃避是不可取的，正確的辦法是要勇敢地麵對這些矛盾，策略地進行適當的調節，使矛盾雙方的運動成為企業發展的活力和動力源泉。
企業人際矛盾調適
一、調適矛盾，以“和為貴”
管理，是處理管理主體與管理客體之間的矛盾，以實現組織目標的活動。在實踐中，盡管管理主體與管理客體之間的矛盾有各種不同的形式，涉及不同的對象、領域，反應不同的內涵，但是，它們之中，絕大多數都是非對抗性矛盾。這些矛盾的雙方，雖然相互對立、鬥爭，但在一定條件下，又相互依賴。在處理這些非對抗性矛盾時，不能用矛盾一方“吃”掉另一方的辦法去解決。否則，就會激化矛盾，使管理陷入無序、混亂的局麵。即使用矛盾一方“吃”掉另一方的形式解決了矛盾的衝突，那末，管理就失去了存在的意義。由此可見，處理大量非對抗性矛盾，應該突出矛盾的同一性，在這個前提下使矛盾雙方處於和諧的狀態，從而，使管理在有序的狀態下進行。從這一角度出發，“和為貴”似乎應在現代管理中有其用武之地。
在企業管理中“和”主要涉及下述管理領域：
(一)“人和”在企業經營中的意義
在企業中，存在著各種各樣的人與人之間的關係。但是，由於企業成員的出身、年齡、性別、經曆、知識、能力、經驗、價值觀、個性、興趣等等的不同，加之企業內部的分工，使企業中人所接受的信息不同，利益不同，視野不同。這樣，客觀上就必然會形成各種企業內部人際關係的矛盾和衝突。這對企業內聚力、整體力的形成十分不利，甚至有害。在這種情況下，人際關係的和諧，也就是“人和”，如同“潤滑劑”，起著緩和矛盾，使企業獲得內聚力、整體力的作用。從這個意義上來說，人和是內部管理中極為重要的要素。也正因為如此，孔子的繼承者，孟子才在“和為貴”的基礎上，提出了“天時不如地利，地利不如人和”的著名論斷，將“人和”的地位置於“天時”、“地利”之上，成為宇宙間“三才”(天、時、人)中最為寶貴的東西。
“人和”在管理中的作用，可以分成兩個層次。他的低層次作用，是能化解人際間的緊張與衝突，有利於企業的穩定。孔子曾說：“聽訟，吾猶人也。必也使無訟乎!”(《顏淵》)意思是說：審判案件，我和別人是一樣的，沒有什麼高明之處。但最好是做到不發生訴訟!“訟”是人際矛盾激化的表現。“無訟”，是孔子的理想。“無訟”在於緩和矛盾衝突，在於“人和”。
“人和”在管理中的高層次作用，是指企業成員間通過彼此的理解和溝通，實現同心同德，協力合作。這種狀態的人際關係是一種互為目的、互相尊重的關係，但各自的價值並未融入他人之中。孔子的“和而不同”，指的就是這個意思。
本田宗一郎是日本本田技研工業公司的始祖，他使一個小小的修理店，發展成日本一流的摩托車製造公司，並躋身日本汽車製造公司三強之一。
1948年9月，本田宗一郎將本田技術研究所改名為本田技研工業公司，研究開發適合於摩托車的發動機。一年後，該公司開發的50ccA型發動機幾經改造，最後定型為日本當時最先進的α衝程98ccD型發動機，由此，日本當時最先進的“夢”型摩托車也隨之誕生了。但是，本田宗一郎本人是個“發明家”，他精於製造，拙於經商，因此，雖然開發出了“夢”型摩托車，但打不開銷路，一直找不到市場的突破口。
正在宗一郎為難時，經友人竹島弘介紹，結識了藤澤武夫。藤澤武夫很佩服被日本業界譽為“昭和的愛迪生”的宗一郎。而藤澤武夫拙於創造，卻極具經商的才華，這一點被本田宗一郎所相中。兩人一見如故，決定合作。1949年10月，藤澤武夫正式加入本田技研工業公司。公司營業所設在東京，全部業務由常務董事藤澤武夫負責，宗一郎連自己的印章也交他保管，任其使用。兩人取長補短，合作無間，使本田技研工業公司的業績蒸蒸日上，成為日本戰後經營史上的最佳搭檔。
在兩人長達24年的合作中，他們相互依賴，配合默契。其真諦，藤澤在一次和記者的談話中道出：“我認為老大、老二的和睦相處，互尊、互信、互愛，才是企業成功的最關鍵因素”。他說：“一個企業裏，老大必須讓老二有被信任感，對老二，既放心又放手，時常鼓勵老二大膽地幹，有功不包攬，有過不推諉，這樣，老二就會把企業的事當作自己的事，盡心盡力，全心全意地辦好。而老二呢?則必須珍視老大對自己的信任，也向老大一樣，不攬功推過，敢作敢為，更不懷藏取而代之的野心，像中國唐朝丞相魏征一樣，直陳逆耳忠言，給予老大絕對的安全感，絕不做對不起老大的事，更不能一心覬覦老大的寶座，為博取老大歡心，對老大隻報喜，不報憂，專講老大願聽的話，眼看老大有錯，也不據理力勸，企望老大的錯越來越大，以便乘機取代，我想，在一個企業裏，隻要老大、老二肝膽相照，精誠團結得像一個人一樣，企業裏絕不會出現你一圈圈，我一夥夥，更不會發生明爭暗鬥。這樣的企業，必然興旺發達。
對於與藤澤武夫的合作，本田宗一郎說：“我不需要和我性格相同的人，我始終深信不同性格、不同能力的人，群策群力，事情才能做得更好。”
本田技研的發展，得益於“老大”、“老二”的人才互補，精誠團結。“和為貴”被視為“企業成功的最關鍵因素”。但本田宗一郎與藤澤武夫的“和”，不是一團和氣，而是要“直陳逆耳忠言”，“據理力勸”。
本田宗一郎和藤澤武夫是這種高層次“人和”的生動說明。孔子要求君子“群而不竟”、“周而不比”，即能合群而不結黨營私，講團結而不相互勾結，這些格言都表明，他主張組織成員間應通過交往而達到普遍的溝通(“群”、“周”)，但在交往中要超越一己私利或宗派、小團體利益，而達到相互尊重、相互信任(“不黨”、“不比”)，形成廣泛牢固的人際和諧——“人和”。
(二)企業與外部環境的和諧
企業是外部環境這一大係統中的一個單元。企業經營的機遇，來自外部環境。企業的生存發展，受外部環境的製約，任何一個企業都無法對外部環境從總體上加以控製和改造。由此，企業為求生存發展，就必須以自身的條件去適應外部環境。這種適應，實質是使外部環境、企業自身條件、企業經營目標三者協調，平衡，達到和諧的狀態。
企業與外部環境的協調表現在企業經營的各個領域。比如：對顧客，企業要滿足顧客的需求，開發適銷對路的產品，采取適應顧客需要的一係列營銷組合，去贏得顧客，贏得市場。又如：企業要妥善處理好與金融部門、原材料或零件供應商的關係，使這類關係處於協調、融洽的狀態，保障資金、原材料、零部件的供給與企業的生產經營有機銜接，協調平衡，不至因資金、原材料、零部件的供應不足、不及時影響了企業正常的生產經營活動。再如，企業要通過各種有效的外部公關活動，協調企業與政府、新聞媒介、社區、社會團體等的關係，以期在社會大眾中樹立企業良好的形象，提高知名度和美譽度，贏得社會大眾對企業的廣泛支持，使企業發展有一個良好的生存空間。“探戈牌”羽絨服享譽莫斯科就是一個企業拓展生存空間的好例子。“探戈牌”羽絨服質地考究，款式新穎，走俏國內外市場。但是，一個時期，由於“國際倒爺”活躍，使一些打著“中國製造”標誌的偽劣服裝進入俄羅斯和東歐市場，影響了中國的聲譽，“探戈”在這裏的市場環境受到破壞。麵對日益冷落的市場環境，中燕有限公司沒有消極等待，而是主動出擊，展開宣傳攻勢，出巨資在俄羅斯莫斯科電視台連作35天廣告，一天三次，每次42秒。不僅宣傳“探戈”羽絨服的款式、質量和實行“三包”的辦法，而且傳授挑選、鑒別的竅門。同時，在報紙上也做了相同內容的廣告。此舉，迅速在莫斯科引起轟動效應，顧客和經銷商紛紛購貨，供不應求，18車皮的貨源源不斷地運往莫斯科。俄羅斯國家某部的社會聯係中心一次定購了數萬件，中心主任給中燕有限公司總經理來信說：“貴公司的產品在俄羅斯市場具有無與倫比的競爭力”，“在您下一次來莫斯科時，我準備再一次會見您並具體討論繼續合作問題。”
(三)企業內部各部門間分工協作的和諧
企業是一架分工複雜、高度專業化的機器。分工的目的，在於提高功能和效率。分工的結果，必然使一個部門、一個崗位在某一單一的功能上得到強化。分工越精細，這種單一功能的強化效果就越明顯。但是，任何事物都是一分為二的。分工強化了各部門、各崗位的單一功能，但是，任何一個部門、一個崗位，也都無法獨立進行生產經營活動了。因此，分工必然要求協作，分工與協作就成了一對孿生兄弟，兩者形影相隨。分工越精細，協作的和諧要求就越高。
協作，要在“和”的條件下才能產生。當一個企業分成若幹部門、環節、崗位後，由於主客觀原因，在部門、環節、崗位間難免會出現摩擦、衝突，如不能及時妥善地解決，就會使協作受阻，力量內耗。這時，分工離開了協作，其積極作用就蕩然無存了。由此，在企業中提倡“人人為我，我為人人”的協作精神，使各部門、各環節處於和諧狀態就顯得十分重要和可貴了。
(四)企業管理宗旨、思想、手段之間的和諧
這類和諧，包含兩方麵的意思。一是管理宗旨、思想要與管理手段、方法協調、和諧，也就是管理手段、方法這些“形式”要服從管理宗旨、思想這一“內容”，達到“內容與形式”的完美統一；二是在管理思想、手段、方法之間，要盡可能在作用方向上保持一致，互相“兼容”，避免由於作用方向的相左而產生作用力的相互碰撞、抵消。這兩方麵的和諧，是關係企業管理成敗的一個重要前提。比如：要鼓勵企業職工創新、勇於接受挑戰性的工作這一指導思想應該說是很好的。但如果企業在管理製度上不允許有越軌行為，不允許職工在工作中發生差錯和失敗，甚至對越軌行為、差錯、失敗要予以懲罰，那末，職工創新精神是不會被激勵起來的，他們隻能是被動的、馴服的工具。其原因就在於創新行為，必然要衝破舊製度，也必然有失敗、差錯，甚至有多次的失敗、差錯，要鼓勵職工創新，勇於接受挑戰性的工作，就必須允許越軌，允許失敗。又如：企業要加速資金周轉，以提高經濟效益這個管理思想，如果在供銷人員的分配製度上，規定其報酬隻與推銷總額掛鉤，那末，供銷人員就有可能為取得高額報酬而隻管產品推銷，不管貨款回籠。結果，企業銷售產品的資金遲遲收不回來，資金周轉反而轉滯，甚至會使呆帳、死帳急增，與企業的初衷背道而馳。
企業管理的每一種政策、製度、激勵方法，從其自身分析似乎都是有理、有利的。但是，如果實施起來，就有個與手段、方法相互適應、協調的問題。比如：在企業中實行重獎個別有功的科技人員，意在更大程度地調動廣大科技人員的積極性。但是，在重獎個別科技人員的同時，更多的科技人員的工作環境得不到改善，分配仍是“大鍋飯”、平均主義，甚至“腦體倒掛”，那末，這個“重獎”的管理手段能否取得預期效果還得畫個問號。弄不好，還會引起廣大科技人員的反感、抵觸。又比如：企業決定建立現代化的控製係統，以對生產過程實行有效的監控管理，這個決定，似乎也是對的。但如果不對傳統的統計製度，信息反饋製度加以改革，企業內部信息反饋滯後，信息人為失真，那末，這個現代化的控製係統就會失靈。