在企業組織結構的構建上，應采取集權型還是分權型?或是其他?
許多企業到了規模化階段後，其經營和管理陷入極度混亂，企業也處在失控狀態。從領導層來看，高層管理集團已無法親自了解每一個關鍵人員，不再能同他們之中的每一個人直接在一起工作，也無法構成一個自我約束的團體。從產品和市場來看，已由原來單一產品、區域市場向多元產品、跨省區市場轉化。這時，規模化企業急需構建恰當的組織結構與之相適應。在結構中必須包含各種信息、人的關係，並把人的力量動員起來。這種組織結構不具有個人特色，是以政策、目標、工作和貢獻的抽象規定、各種程序製度為依據的。為此，我們必須先了解組織結構的類型及特點，才能清楚哪些組織結構適應規模化企業。典型的組織結構有五種類型：職能製、聯邦分權製、任務小組、模擬分權製和係統結構。
職能製結構的最大優點是具有明確性、穩定性。它適應的對象是小企業、作業層，一旦企業發展到中等規模，這種結構就會摩擦增多，極不經濟。任務小組的最大優點是其靈活性，它適應性強，具有創新功能。當組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準或者任務是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能時，最好組織任務小組去執行。它適合的層次和行業是高層管理工作和創新工作。聯邦分權製是指一個公司是由若幹個自治性的小企業所組成，每個單位對自己的成果高度負責，它適應的層次和行業是大型工商企業、服務、多功產品、多元市場。其特點是集中控製下的分權，適應中等規模以上的企業，其自治性單位的規模適中，也適合作業工作、創新工作、高層管理。模擬分權製的情況是：其結構單位不是事業單位卻好像是事業單位。它有自己的自治權和管理當局，有類似模擬的利潤和損失責任，它們用內部價格互相購買和出售。
從以上對不同組織結構的分析，再結合規模化企業的狀況，聯邦分權製(也稱事業部製)最適宜規模化企業對組織結構的要求。世界著名大公司走到規模化時，絕大部分采用的都是聯邦分權製。如通用汽車、豐田公司等，它是能將集權與分權融為一體的最好的組織結構。
在企業利益(利潤)問題上，是一人、少數人獨占還是合理分割、大家共享?
美國沃馬特連鎖百貨公司的創始人薩姆·沃爾頓在其自傳中寫道：“利潤分享計劃在很大程度上是保證沃馬特公司繼續前進的誘因。”世界知名大公司有多少沒有實行利潤分割呢?盡管它的形式如股份製等隻是為少數股東利潤。資本主義發展了幾百年弄清了一個很淺顯的道理：雇主隻有把雇員的利益和自己綁在一起，企業才會穩定，才會做大。正如薩姆·沃爾頓所體會的：“你越與員工共享利潤——不管是以工資、獎金、紅利或股票折價方式——源源不斷流進公司的利潤就越高。為什麼呢?因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而複返，而這正是該行業利潤的真正源泉!”
實行利益分割的捆綁機製也使我國許多大型企業得以成功。春蘭集團最早采用與經銷商利益分成，經銷商先打款以入股(保證金)形式給春蘭集團，春蘭按銷售業績返還利潤，比率有時高達40%。這一措施使春蘭空調的銷量連續7年保持第一。聯想集團實行股權改革，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給1984年以後較早進入公司的員工，45%根據作出貢獻大小分配給以後有特殊貢獻的員工。這樣既照顧了老同誌，又留住了高水平人才，還兼顧了企業未來的發展。
國企到現在才開始對廠長、經理進行股票期權激勵，是否太遲太晚了呢?許多規模化的民營企業的失敗也根源於此。巨人集團老總史玉柱敗後坦言：“巨人雖說是股份製，但我一個人的股份就占了90%以上，其他副總對我無法約束……”三珠老總吳炳新在其15大失誤中總結說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”員工為什麼會這樣呢?一是素質低，其次恐怕就是：企業是你老總的，不是我們員工的。
規模化企業的決策者，要想使企業邁向穩定師型，千萬甭私心太重，要把企業當作一項偉大的事業來做而不僅僅是為了發財。在利益問題上不要獨占，要共享。這正如我們的古諺所說：留得青山在，不怕沒柴燒。