摩托羅拉的管理模式
沒有人會懷疑摩托羅拉擁有著全球最優秀的企業文化。這家有著70餘年曆史的美國公司，一直實踐著一個獨特的商業管理理念：構建一個平等、相互尊重的商業大家庭。他更強調個人操守，強調人與人之間的溝通，期望通過激發個人的潛能推動整個公司的發展，進而贏取商業利潤。這種獨特的企業文化和商業管理理念，讓摩托羅拉在數十年來的成長過程中乘風破浪、披荊斬棘，打造了一個龐大的全球商業帝國。
一、商業帝國的成長之路
近來，無論在網絡廣告、路牌廣告還是電視廣告上，人們都可以看到或聽到摩托羅拉的全新概念——MOTO。在台灣地區，年輕消費者都親切的稱摩托羅拉為MOTO。可以說，MOTO用一種消費者自己的語言向消費者傳遞著摩托羅拉公司的全新理念，借用這一昵稱，摩托羅拉希望把公司和消費者之間的距離拉得更近。它的推出反映了摩托羅拉公司新的品牌戰略。
摩托羅拉公司是美國最著名的電信電子公司。該公司的主要業務包括電子設備、電子係統與電子部件；如蜂窩式電話係統、半導體、國防與航空電子係統、汽車與工業電子設備以及數據通信與處理係統等。摩托羅拉公司的前身是保羅·高爾文於1928年成立的高爾文製造公司。它最早生產汽車收音機與音響，後來發展到無線對講、宇航通訊。在保羅·高爾文的苦心經營下，公司得到了飛速發展。
1930年，高爾文製造公司生產出第一個實用且價格不高的汽車收音機。當時汽車製造商不提供汽車收音機。因此，高爾文汽車收音機是由獨立的汽車分銷商和零售商銷售並安裝的。保羅·高爾文為該新產品起名為摩托羅拉，含有汽車與收音機之意。這一年他們的淨銷售額為28.7萬美元
1940年，高爾文製造公司淨銷售額993.7萬美元，調頻無線通信及半導體技術先驅者丹尼爾·諾布爾加入高爾文製造公司，主持研究工作，並建立通信部門。第二次世界大戰的爆發更給了高爾文製造公司一個良好的發展時機，公司為美國軍隊提供了大量的無線電裝備。
1947年，公司更名為摩托羅拉公司。保羅·高爾文在1959年去世後，由他的兒子，羅伯特·高爾文接替了公司的董事長和首席執行官的職位，目前，羅伯特·高爾文仍擔任摩托羅拉公司的執行委員會主席。
1960年，摩托羅拉淨銷售額近3億美元，雇員總數：1.5萬人，公司開發出低成本生產矽整流器的技術。這種整流器可用於汽車交流發電機，是較不耐用的直流發電機的經濟替代品。
1970年，摩托羅拉淨銷售額近8億美元，雇員總數：3.6萬人。美國在月球上的漫遊車使用摩托羅拉調頻無線接收機來提供相距38.6萬公裏的月球與地球之間的話音聯絡。這種接收機的靈敏度比普通汽車收音機高100倍。卻隻有0.681公斤。這一年摩托羅拉還推出它的第一個MC6800型微處理器。摩托羅拉在伊利諾州芝加哥市郊外香伯格的新的國際總部落成，占地130萬平方米。
1980年，摩托羅拉淨銷售額31億美元，雇員總數7.2萬人.摩托羅拉造出第一個真正32位微處理器MC68020.它包含有20萬個晶體管。內存可尋址範圍達40億字節。同時公司還推出MC68HC11微控製器。摩托羅拉為員工的培訓投資4000多萬美元。全公司的培訓教育部門（MTEC）設在新建的高爾文中心，為員工提供不斷的在職培訓。1990年，MTEC改名為摩托羅拉大學。
1986年，摩托羅拉就已向中國銷售移動電話，大規模挺進中國市場。摩托羅拉文化的核心是：為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服務，滿足社會的需要；企業也在這個過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。
1988年，摩托羅拉在其營銷計劃中，就確定未來有可能急速成長的幾個市場——印度和巴西，之後又展開了對東歐及中歐市場的進軍計劃。
1990年，摩托羅拉淨銷售額109億美元，雇員總數10.5萬人。從90年代摩托羅拉開始發展能覆蓋地球上任何一個地方的蜂窩通信係統，該係統稱為銥係統，由運行於低地球軌道的許多衛星組成。摩托羅拉的尋呼部、無線數據部及信息係統部合並成傳訊、信息及媒體部(MIMS)。摩托羅拉公司創建者保羅·高爾文的孫子克裏斯托夫·高爾文擔任摩托羅拉公司首席執行管。
從“尋呼機之王”到“CDMA先鋒”，從“6步法”到“14步法”，從“6西格瑪”到“黑帶”，在產品設計、廣告宣傳、服務項目等一係列管理中，摩托羅拉公司不斷為MOTO輸入人性與個性的品牌核心價值。它是對其品牌核心識別“智慧演繹，無處不在”的新詮釋。摩托羅拉在大製造領域書寫著許多神話的同時，也在大製造的領域創造著同樣多的獨特製度和文化。2002年，摩托羅拉以營業收入額300.04億美元，在《財富》全球500強排行榜上名列第138位。
二、人本主義的管理策略
摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公的讓每位員工直接參與對話，使他們能夠發揮出各自最大的潛能，有機會與公司同心同德；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發展機會的政策；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司的勞動力是最能幹、最講究工作效率的；以福利、工資、物質鼓勵對員工的勞動做出相應的回報；尊重資深員工的勞動；以能力為依據。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。
1、人性化招聘
摩托羅拉的素質要求
看這個人有沒有既要發展自己、同時也必須發展別人的發展意識是摩托羅拉在招聘時注重的素質。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。在招聘時，摩托羅拉從應聘的人員以前的工作經驗來看他在這方麵的素質。對於應屆畢業生，則看他的社會活動，首先看他願不願意學習，如果願意，那是從書本還是實踐中學習，再就是要了解他的團隊精神，以及這個人是否能正確地看待和適應變化。
摩托羅拉覺得通過對招聘進來的員工的考核，考試成績非常準確地反映了應聘者的素質。例如摩托羅拉在中國天津的生產廠主要是招聘操作工和技術員，人力資源部會通過筆試來錄用人，根據工廠需要的工作崗位出考題。摩托羅拉有標準的試題庫，每次考試的試題都不一樣。通過考試，摩托羅拉已經錄用了上萬人。
對員工的英語水平，摩托羅拉也和所有外企一樣，有較高的要求，因為作為一個全球公司，摩托羅拉希望員工自己的想法能讓人正確理解，他們的交談不讓別人誤解。就以天津摩托羅拉為例，他們還專門設有一個語言室，用來提高員工的英語能力。摩托羅拉對招進的員工有進一步提高英語的安排，有時候是中國員工和外籍教員一對一學習，讓員工在交談和生活中了解他們的生活用語、思維習慣和語氣等真切的工作。
招聘中尊重人
摩托羅拉人力資源部也非常重視招聘速度。因為衡量人事工作的一個重要指標就是招聘速度。如果公司對應聘者投遞的簡曆的反應速度越快，那優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。在摩托羅拉，有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。如果一個位置有許多人來競爭，人力資源部就會安排應聘者參加麵試，然後通過麵試情況排一個優選級別，排在第一的人可能1個月後說放棄這個職位，這時候第二位、第三位才能上，所以有時候速度很難掌握。對一個完整的求職過程，目前摩托羅拉從收到求職信到最後進入摩托羅拉，最快的是1個月，平均速度是3個月。摩托羅拉招聘人也給自己一個責任感，希望不耽誤應聘者其他的機會，所以摩托羅拉人力資源部的努力方向是，每5年縮短一半。
有些應聘者可能是摩托羅拉的產品使用者，所以摩托羅拉在麵試中注重尊重對方。摩托羅拉希望應聘者做一個有責任的決定，所以將所有他關心的信息告訴他。當一個人通過招聘，即將進入摩托羅拉工作時，摩托羅拉會告訴他在摩托羅拉的實際工作情況可能沒有外部媒介說的那樣好，在摩托羅拉工作可能有競爭，有酸甜苦辣，希望應聘者有心理準備。
2、培訓製度體係化
摩托羅拉一貫認為，人是企業中最寶貴的資源，隻有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量。員工培訓工作及其係統的建立，在摩托羅拉受到高度重視。摩托羅拉將其作為企業發展戰略中重要的一部分。為此，公司每年投入大量的人力、物力和財力到員工培訓上，並規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。學習內容主要包括企業文化培訓、新員工人職培訓、管理技能培訓、專業技能培訓、語言培訓及海外培訓等。
摩托羅拉通過長期實踐和探索，建立了一套完整、先進的員工培訓與培養係統。專門設置了一所摩托羅拉大學（MU－MotorolaUniversity），設置了四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。它是為摩托羅拉各事業部、客戶、員工及合作夥伴設立的教育培訓機構。摩托羅拉的教育培訓係統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實施培訓和培訓評估四部分。
培訓需求分析
以客戶為導向是摩托羅拉培訓工作的標準。與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過培訓解決的，並以此確定組織的培訓需求，並提供組織發展的谘詢和培訓方案是摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責。之後，他們將與各事業部的各級領導合作，製定學員的培訓計劃。
理想狀態與實際的情況差距是培訓需求分析經常采用的模型。通過該模型，摩托羅拉大學能夠找出這個“差距”，找出事業部的真正想要解決的實際問題。再通過對該“差距”的進一步分析，確定哪些“差距”是培訓所應解決的問題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，要申請通過ISO9000質量係統認證是一事業部明年的戰略，那麼客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作，對該事業部質量係統方麵的培訓需求作出分析：第一，從理想的狀態來看，通過ISO9000係統認證的相關人員都應該熟知該係統認證的過程，具有該方麵的知識和經驗。第二，對該事業部的現有相關人員該方麵的知識與經驗進行分析，確定他們現有的水平。於是，該事業部當前或認證前所要急需解決的問題就找到了，就是這理想與現實之間的差距。最後，客戶代表部將依據這個“差距”，製定出相關的培訓方案。
培訓需求分析是整個教育培訓係統的基礎，也是最為關鍵的環節。沒有準確的需求分析，就沒有讓“顧客完全滿意”的培訓方案與課程。依據這個模型，摩托羅拉大學客戶代表部還根據事業部的發展目標和任務，分別對其事業部的各部門或專業乃至員工個人的培訓需求做出分析，在組織發展部的協助下，分別製定相應的培訓方案與培訓課程，製定出員工個人的職業發展計劃，包括個人教育培訓計劃（1DP）。培訓需求分析後，客戶代表部基於需求分析的結果為各事業部做出一年的培訓計劃。
培訓設計與采購
從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求後，客戶代表部會提出一整套培訓谘詢和方案。在這些培訓方案中，有時會出現這樣的情況，有些現有的課程即可滿足事業部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓的需求。在這種情況下，為滿足公司及事業部發展的實際需求，課程設計部就會介入來采購、設計、開發、改編以及翻譯培訓課程。