通用汽車的營銷模式
通用汽車公司是世界上最大的工業企業，也是世界上最大的汽車製造公司，它的年銷售額超過了世界大部分國家的國民生產總值。但是就是這樣一個公司，在上個世紀90年代初，曾出現了50億美元的虧損，成為美國有史以來規模最大的企業赤字。就在這個危機時刻，通用汽車采取全球戰略，重新進行市場創新，從而挽回了局麵。在2000年《財富》雜誌所公布的世界500強排行榜上，通用汽車公司以1765億美元的營業收入重新奪回冠軍位置，名列榜首。其實，市場創新與全球戰略是通用汽車近百年來營銷的法寶，正是憑借這個模式，通用汽車才在市場競爭中處於長盛不衰之位。
一、汽車巨頭的發展曆程
1907年，戴維·別克創辦了別克汽車公司，即通用汽車公司的前身。到1908年，別克汽車公司已經成為全美主要汽車生產廠商。當時美國的汽車工業有數百家公司並存，為了結束這種局麵，當時的公司經理杜蘭特以別克汽車公司——奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)。通用汽車公司在1909年又合並了另外兩家小汽車公司——卡迪拉克汽車公司和奧克蘭汽車公司(現在的龐迪亞克分部)。到1910年，短短的兩年時間，已經先後有17家小汽車公司被通用整體購進。
然而，過快發展使通用汽車公司很快陷入資金困境，公司的控製權被一批銀行家霸占。他們成立了一個由他們控製的5人管理委員會，而杜蘭特僅僅是5人管理委員會成員之一。杜邦公司在1918年以5000萬美元收購了通用汽車公司23%的股份，成為公司的最大股東。在這種情況下，杜蘭特為從通用汽車公司的業務活動中脫出身來，於1911年組建了雪夫龍汽車公司。1915年他公開宣布要以5股雪夫龍汽車公司的股票兌換1股通用汽車公司的股票，到1916年，他重新擔任公司總裁，再次獲得了通用汽車公司的控製權。杜蘭特重獲控製權後，又兼並了費舍汽車公司60%的股份、謝爾頓汽車公司和加拿大汽車製造商麥克勞林汽車公司（即後來的GM加拿大公司）。
第一次世界大戰期間，為配合部隊的需要，通用汽車公司生產了大量救護車、卡車、飛機發動機等。戰爭結束後，為加強產品批銷，公司又建立了通用汽車承兌公司，並大獲成功。斯隆擔於1923年任公司總裁後，又對公司的各科、重複的生產線進行合理化調整。公司由此進入飛速發展的時期，黃車製造公司和數家飛機公司先後被兼並。為準備與福特公司競爭，公司采取的使汽車設計現代化，並實行“一種車適合一種財力和需求目標”及每年推出一種新車型的戰略，還推出了1925雪夫龍轎車。很快，通用汽車公司就把福特汽車公司遠遠地甩在了後邊。到1927年，通用汽車公司的國內市場占有率達到43%，一躍成為美國汽車工業的霸主。即使在大蕭條時期，公司仍能維持盈利並堅持給股東分紅。
第二次世界大戰期間，公司接受了總價格高達130.81億美元的軍事訂貨。戰爭期間美國2/3的重型載重汽車，l/2左右的子彈和步槍，1/4左右的坦克、裝甲車和飛機均來自通用汽車公司。二戰以後，通用汽車公司決策者認識到汽車市場的潛在需求很旺，因此推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，並鞏固了在汽車市場上的主導地位。
進入80年代以後，公司開始了艱難的創新曆程。1985年，公司又宣布成立Saturn公司，在田納西一家日本風格的工廠中生產小轎車，可在投放市場5個月後，Saturn汽車出現了質量問題，使得公司不得不就回收1/3的汽車進行維修，最後不得不拿出2l億美元以彌補關閉工廠的費用，這直接促成了1990年公司出現的巨額虧損。其間，公司的市場占有率也從1979年的47%劇降到1989年的35%。1991年，公司再次出現近50億美元的虧損，成為美國有史以來規模最大的企業赤字。1992年4月，公司進行美國有史以來的最大規模的股票發行，籌資22億美元以緩解公司的資金短缺。自1994年之後，通用汽車公司增長的勢頭開始恢複，每年的利潤相當可觀。在2000年《財富》雜誌所公布的世界500強排行榜上，通用汽車公司以1765億美元的營業收入重新奪回冠軍位置，名列榜首。可以說，直到現在通用汽車公司的前景是非常樂觀的。2002年，在《財富》世界500強排行榜上，通用汽車公司以1772億美元的營業收入名列第三位。
二、動力來源於市場創新
上個世紀20年代初，自斯隆主持通用汽車以來，創新成為通汽的一個傳統。實際上，創新包括市場創新、技術創新和製度創新。通用汽車在完成製度創新後，並具備了技術創新的能力外，市場創新就成為公司發展的動力來源。
1、複雜多變的市場
由於人們的收入普遍提高以及對新產品的好奇感，在20世紀20年代以前，汽車成為市場上的緊俏產品。這時，所有的汽車經銷商都擁有廣大的銷售地區和長期的市場，他們根本無需學習和施展競爭的技巧，就能獲得良好的利潤，汽車的銷售根本沒有什麼問題。進入20世紀20年代以後，汽車工業發展就不是那麼一帆風順了。半個多世紀以來，汽車工業市場發生了三次大的波動。
第一次發生在1920～1921年那次嚴重經濟危機時期。經濟衰退在第一次世界大戰結束後不久接踵而至。這時汽車工業包括通用汽車在內的汽車生產廠商結束了戰時合同，已由戰時經濟轉入民用經濟。在“一戰”以後，一般的物價繼續上漲，人民購買力下降，汽車也由賣方市場第一次轉為買方市場，新車的銷售停滯了。好在這次經濟危機持續時間不長，到了20年代中期以後，汽車工業成為一種新的消費社會和經濟的支柱，在出口值中居第3位，在美國工業中居產值首位。
汽車工業在1929～1933年的經濟大危機中又陷入了第二個困難時期。大蕭條期間發生了汽車生產和車主登記人數的衰落。公路的費用有較大幅度的提高。另外，汽車特別使用稅在整個蕭條時期從1929年的8.49億美元上漲到16.93億美元。這些因素都嚴重影響了汽車的生產和銷售。這種狀況隨著第二次世界大戰的爆發才告結束。1940年，羅斯福政府將重點從社會救濟和複興轉到國防之後，汽車工業又隨著經濟的普遍高漲而開始興旺。
“二戰”以後，美國的汽車工業遭受到第三次市場危機的打擊。戰後，汽車由軍工產品轉為民用產品，汽車市場由賣方市場再一次轉為買方市場。更為嚴重的是，美國汽車工業麵臨來自西歐共同市場和日本汽車製造商的競爭越來越激烈。在20世紀50年代和60年代，美國國內的汽車市場被國外汽車製造商占去的份額已達到了16%，美國客車在世界市場上所占份額從1955年的72%降到1970年的36%。這一切都使通用汽車和它的國內同行麵臨新的挑戰。
通過上麵的分析可以看到，市場對每一個汽車廠商都是機會均等的。美國的汽車市場是挑戰與機遇共存、繁榮與蕭條交替。誰能在逆境中振興與發展，那就要看其能否不斷進行市場創新。在這方麵，通用汽車走到了同行的前頭。
2、四大銷售原則
在20年代初期，通用汽車的國內市場占有率隻有1%，而福特汽車已達56%，力量懸殊之巨大，福特公司是通用汽車所要麵對的最強勁的對手。當時通用汽車總裁斯隆提出趕超福特公司的時間表，但很少人能相信這宏偉計劃能真正實現。
斯隆不僅是一位經營管理的戰略家，而且是位策略家。在提出並推行創立和發展技術中心、改革通用汽車管理體製兩大舉措的同時，他又提出了市場創新的戰略構想。他告誡他的屬員：“開創汽車的時代已經過去。在這之前，市場擴展十分迅速，因為許多人扔掉馬車，換用汽車。對於這樣一種市場而言，福特車順應從鄉村轉人城市這一潮流，車身敞開式的T型車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀20年代，市場上的買主是已經有了自己一輛車的人，他們期望得到的車，決不再是隻能作交通工具的車輛。T型車這時不再會滿足人們的作為其所有者的自豪感，人們需要新穎人時的樣式、魅力和舒適。”
分期付款，舊車折價，年年換代，密封車身是他為市場創新提出的四條基本原則。如果說改革組織管理體製、創立技術中心奠定了通用汽車長盛不衰的基礎，那麼這四條市場策略則成為通用汽車戰勝福特公司、保持市場占有率領先地位的靈丹妙藥。斯隆不愧是經營汽車的全才。
分期付款，在20年代初已有其他機械產品采用這一銷售方式，它不是通用汽車的首創。為使那些收入不高的家庭也能早日用上舒適的汽車，大大減輕顧客購車的經濟負擔，公司推出了分期付款的服務。但在汽車業，購買汽車采用分期付款方式則是通用汽車的發明。分期付款實質上是鼓勵消費者用未來的錢在今天消費，這樣，對於美國任何一個家庭，不管是富裕家庭還是低收入家庭，購買汽車都不是夢想了。
舊車折價，是斯隆針對競爭對手福特汽車公司產品而提出的頗具吸引力的銷售方針。由於舊車能折價回收，用戶丟棄舊車也不感到是一種損失，這自然促進了新車的銷售。在汽車市場，舊車太多是當時銷售發生困難的主要原因，福特公司的廉價T型車之所以被擊敗，就是因為舊車商的手中有很多舊車，它們的價格比T型車更便宜。隨著美國公眾所擁有的汽車數量日益增多，用舊車換新車自然吸引了眾多的消費者更新舊車。
汽車的年年換代方針主要是迎合那些追趕時尚的消費者的心理需求。通用汽車根據人們的需求心理，把通用汽車產品係列化。既有最豪華氣派的凱迪拉克，也有廉價的雪佛萊。當福特公司告訴顧客，他們可以買到T型車，而且隻能買到黑色的T型車時，通用汽車卻向它的顧客供應形形色色各種式樣的車子：向低收入者提供廉價的雪佛萊，向中等富裕的人供應奧茲莫比爾，向富豪們奉獻凱迪拉克。由於每年通用汽車都會在秋季更換車型，使得每年秋季，新型車便與美國棒球聯賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。汽車的不斷更新換代贏得了消費者，通用汽車市場占有率自然是穩步上升。
為適應消費者的需要，通用汽車提出了密封車身的技術要求。斯隆那時分析，此時的消費者購車已不僅僅為了代步，而是一種生活享受。這一微小的車身改革，公司並不需要投入多少資金，但使消費者感到車體更加舒適。
3、靈活的營銷方針
市場創新的四大原則在通用汽車內部得到很好的貫徹，不到十年的時間，通用汽車與福特兩大汽車公司的市場占有率完全掉換了一個位置。通用汽車不僅提出市場創新的基本方針和原則，而且還采取了具體的頗具靈活性的營銷策略。
“八大原則”與“十項要求”
通用汽車為了適應汽車市場的變化，加強了市場開發與營銷管理。自30年代以來，通用汽車形成了較為穩定的市場八大營銷方針，這就是：了解每個銷售區域的潛在市場；要有對路的產品；經常對銷售人員進行教育，使他們了解產品，掌握推銷技術；經常給推銷人員以鼓勵，以競賽和評比的方式來推動他們之間的競爭；要運用各種廣告；在推銷商品時要提倡簡單易行；要經常對推銷人員的工作進行檢查；要和推銷人員合作相處，不可以作出任何不能兌現的諾言。
通用汽車董事會在提出並貫徹“八大營銷方針”的同時，對營銷人員提出了“十項要求”：其一，勇於開拓。作為一個營銷人員應隨時開拓潛在的市場和潛在的消費者，以擴大銷售對象，促進產品銷售；其二，要懂得消費心理學。營銷人員要把握顧客的言行，了解他們的興趣、偏好，善於揣摩他們的動機，懂得他們的心理，靈活機動地促成他們的購買行動；其三，要具有忠於職守的職業責任感。營銷人員應以作為一個“通汽人”而感到自豪，對公司應忠誠、熱愛並且有吃苦耐勞的獻身精神。忠於職守的責任感是一個企業營銷人員最重要和最優秀的品質；其四，要多思善想。善於觀察、分析各種市場現象是作為一個營銷人員必須具備的素質，既要能夠找到市場現象發生變化的原因，有能提出相應的對策；其五，要善於隨機應變。為達到推銷的目的，營銷人員要麵對各種市場環境，針對各種不同性格愛好、不同地方、不同層次的顧客采用不同的語言、態度、方法進行商品介紹；其六，要具有團結協作的作風。營銷人員有著明確的職能分工和地區分工，但營銷人員又是一個協作的整體，集體的力量大於自己的力量，公司的利益高於自己的利益。因此，善於合作，寬容他人是營銷人員應具備的基本素質之一；其七，要善於與人打交道。營銷人員要能夠與不同職業、不同層次的人打交道。要善於搞好公共關係，態度誠懇，待人隨和，善於辭令，與客戶建立起良好的購銷關係；其八，要注重社交形象。公司要求營銷人員在風度、儀表、語言、服飾、體態等方麵要注重自身形象的塑造。因為營銷人員的社交形象在某些方麵代表著企業形象。公司營銷人員的儀表、言談、禮儀形象，既表現了他們的外交風貌，也代表著公司的信譽和威望；其九，要具有創新能力。一個優秀的營銷人員必須保持旺盛的革新熱情並具備創新能力。營銷工作是一種極富挑戰意義的工作；其十，要有廣闊的知識麵。
成立市場營銷方針組
30年代初，為了研究汽車的銷售問題並及時製定市場政策與方針，通用汽車成立了市場銷售方針組。這是一個集市場營銷政策研究與製定於一身的高級管理機構。其任務主要集中在以下3個方麵：
其一，協調經銷商的經銷活動。為了保護具有良好信譽和良好服務設備的經銷商，通用汽車讓各經銷商在“銷售領域”內交叉進行銷售活動。這種保護的具體方式是：如果一家經銷商超過自己區域經銷範圍，伸入其他經銷商領域進行銷售活動，將按每輛車增加25美元左右的附加費的形式收取額外費用，以示補償，這筆錢將付給受到利益侵略的經銷商。但在沒有通汽經銷商的城市或地區內，則對所有經銷商開放。所以市場銷售方針組在為各經營部門擬定經銷政策時，首先是要確定該部門到底應當有多少個經銷商。但這種保護隻限於每個小城鎮的經銷商，而在大城市內存在多家經銷商，這些經銷商在本城市內不受保護。
市場銷售方針組還成立了經銷委員會。該委員會是由經銷商代表組成，每年召開三次會議。委員會的經銷商成員每年輪換。會議上大家坦率地討論公司的銷售政策，相互友好地接受建議。來自全國各城市的48個大小經銷商，作為委員會的成員，以12個人為一組，到紐約、芝加哥或底特律來，和市場銷售方針組成員交換看法。
其二，市場調查與預測。通用汽車的市場調查內容相當廣泛，凡對於公司生產經營活動有直接和間接影響的資料信息都要搜集。這具體包括；首先，公司市場銷售策略的調查。主要是為了通過市場調查了解策略的實施情況，提出改進措施，以利於擴大銷售。其包括對公司產品的價格、廣告、促銷、銷售渠道等方麵的調查。其次，產品銷售趨勢的調查。如，公司銷售策略變化可能造成的銷售量變化、購買者的需求的趨勢、競爭者的銷售變化趨勢等。在對公司產品在市場的現實需求和潛在需求進行量的分析後，銷售方針組要寫出書麵報告以供公司最高決策人參考。再次，用戶調查。主要調查消費者的購買行為和購買動機以及影響消費的各種因素，如消費者收人和消費結構變化等，從而搞清楚現實的和潛在的市場容量。第四，競爭者調查。福特公司和克萊斯勒公司是通用汽車的主要競爭對手。為生產出競爭能力更強的產品來占領市場，擴大市場占有率，銷售方針組內有專門人員對這兩家公司的生產規模、產品質量、價格變化、市場占有率、采用新技術和開發新產品的情況等進行調查與分析，做到知己知彼。第五，其他不可控因素調查。主要指政府政策、方針、法令，人口、家庭、風俗、消費結構、民族、文化教育水平、與企業有關的科技發展趨勢等公司無法控製的政治、經濟、社會、科學技術以及文化環境等因素的調查。
其三，製定與監督執行銷售方針與政策。這主要包括：一是廣告方針與政策。廣告是一種強有力的促銷工具。銷售方針組對廣告媒體的選擇也有一定發言權，並對廣告預算提出建議。最重要的是銷售方針組對廣告效果進行測定:究竟公司產品與服務廣告有多大的效益?廣告對產品的近期銷售和遠期市場目標是否有積極的影響?產品是被人們接受了，還是未引起人的注意?銷售方針組往往雇用專業人員或者專業公司來測定公司廣告的社會效果。二是產品價格方針與政策。例如，折扣戰就曾是通用汽車與競爭對手相對抗的價格策略。在20～30年代，通用汽車將雪佛萊的銷售回扣從2l%提高到24%，而當時福特車的回扣是17%。這種做法的直接益處，是使雪佛萊的經銷商數目從原來6700個迅速上升到1萬多個，覆蓋了全美8個地區50個地方。三是營業推廣的方針與政策。銷售方針組通過製定靈活多樣的營業推廣方針與政策，促進公司產品銷售，提高其市場競爭力。營業推廣是指為了在目標市場中刺激需求、擴大銷售，而在銷售過程中采取激勵購買的各種暫時性措施。實質上就是研究除推銷、廣告宣傳和公共關係以外的各種促進銷售的策略與方法。具體方式有：對銷售人員記功、提成、發獎金等；對顧客有獎購買、買物贈物、試用、展銷等；對中間商召開交易會、訂貨會，提供資金援助、代為培訓技術人員等。
建立公司銷售服務係統
在現代企業經營中，對於企業，特別是對於像生產汽車這種耐用消費品的企業來說，產品的售後服務工作是關係其生存和發展的重大問題。隨著市場競爭的日益激烈，通用汽車於1977年專門建立了“顧客關係服務部”，越來越重視銷售服務。通用汽車產品銷售服務方式是多樣化的：按照服務收費劃分，有免費服務和收費服務；按照服務地點劃分，產品服務有固定服務和流動服務；按照服務時間劃分，通用汽車的產品服務有售前服務、售時服務和售後服務。自從70年代後期以來，通用汽車建立了完整的產品銷售服務體係，采取了一係列完善的服務措施。
其一，新車“12個月或1.2萬英裏保證”。自1978年以後，通汽對新車型采用了一項新的保證計劃。過去對於汽車各方麵的保證，隻規定購車後的最初90天中有效。現在，根據這個計劃，通用汽車給予新車除了輪胎之外的一切因原材料或車子技術本身的缺點而需要進行的調整和修理，在12個月或1.2萬英裏範圍內，都可以免費進行。
其二，經銷商補償報酬保證。汽車銷售的一大特點，就是經銷商與公司之間的關係往往是長期的。經銷商是公司與顧客之間的紐帶，它們除了行使汽車零售職能之外，還給顧客提供技術服務並儲備替換零配件。為了鼓勵經銷商為顧客提供全麵的銷售服務，通用汽車製定了經銷商補償報酬保證計劃，即經銷商因為給顧客提供銷售服務而受到費用損失，通用汽車根據的不同地區和不同經銷商給予補償，具體補償方式會有所區別。這個計劃的執行改進了經銷商對顧客的服務，並使顧客對其所購的新車更加感到滿意。