日本公司營銷策略（續）
三星電子的複合營銷模式
始建於1938年的韓國三星電子集團公司，是一個具有超過65年曆史的跨國公司。經過多年的發展，三星電子目前已經是世界上少數幾個先進的生產手機、電視、電腦等的廠家之一。2003年，三星電子營業收入達到476.06億美元，在財富全球500強中排行第59位。三星集團能在短短幾十年中發展成為世界排名前茅的企業，除了高明的經營管理之外，與其行之有效的複合營銷模式是密不可分的。
一、耀眼之星
三星電子最初成立的時候，以“事業報國”、“人才第一”和“合理追求”為自身的座右銘。隨著在過去65年裏取得了空前的發展，三星電子逐步認識到，隻有將管理哲學轉化為全球化和專業化，才能跟上快速變化的全球經濟。因此，三星電子將公司理念和管理哲學改變為“我們以人才和技術為基石創造最好的產品和服務，以此為更加全球化的社會做出貢獻。”這一新的座右銘體現出三星致力於人類和社會長久繁榮的強烈信念。同時，三星電子也知道科學技術是提高生活水平的重要因素，因而一貫奉行“與顧客一起”、“挑戰世界”和“開創未來”的信念！
早在1970年的時候，三星電子還在為日本三洋公司打工，製造廉價的12英寸黑白電視機。雖然後來依靠給著名國際品牌製造電子產品及芯片，三星電子大大地拓展了自己的規模，成為韓國最成功的製造企業，但三星電子自己的品牌卻依然無法與世界一流品牌同日而語。20世紀80年代至90年代初期，三星電子製造大量的微波爐並運送到美國銷售。由於產品生產過剩，隻有打折銷售，這樣，美國人開始把三星與廉價商品畫上等號。然而，三星電子隻用了短短的5、6年時間，一躍成為具有奧運全球讚助商身份的世界級品牌，它的成長的過程時時體現著三星人的機謀和智慧。
1999年，三星電子深刻地認識到，數字化正在席卷整個消費電子行業，從模擬到數字，是整個消費電子行業的方向。三星電子的核心競爭力也要從大規模製造，轉向基於數字技術的自有品牌。對三星這樣一個長於大規模製造的企業來說，轉向品牌產品一個最大的問題就是如何建立自己的用戶群。剛開始，三星電子還為其他品牌貼牌生產家用電器，但是慢慢地，三星就開始製造自己品牌的數字電視和DVD播放機等產品。雖然三星電子進軍消費電子產品領域時間很短，但是該業務的收入已經占據了公司整體收入的37%。在三星完成這一轉變之後，三星電子開始攻占移動電話領域，其市場份額不斷增加。而作為其主要收入的芯片業務在整體收入中的比重已經下跌為28%，但其DRAM芯片業務在全球市場上的份額達到27%，高於2000年的20.9%。於是，現在三星電子的產業布局中，半導體、電子消費品和通信已經開始三分天下。
當然，三星電子的發展道路也非一帆風順。90年代中後期，亞洲爆發了金融危機，韓國經濟開始蕭條，三星電子也遭受了損傷。長期以來，作為亞洲存儲器芯片製造業的領頭羊，三星電子的主業一直在製造芯片上。但是在這個時期，半導體產品價格一路下跌，其結果使三星在劫難逃。1998年，三星的月虧損額就達到數百萬美元。在這場芯片風暴裏，三星電子認識到不能搞單行業經營而要多樣化經營。並且在接下來的幾年內，三星電子努力把自己轉型為一家生產多元化產品的公司，從而減少對半導體的依賴。
三星果斷地出售了公司非核心資產，以使公司專注於最有潛力的技術產品開發，同時對組織機構進行了改造，大量裁員，想盡一切辦法令組織架構扁平化，並將決策權下放。這些措施馬上見效，在1999年，公司開始贏利，到了2000年公司狀況進一步好轉，贏利超過了50億美元。2001年，三星電子完成全球ERP係統，該係統囊括了遍布47個國家的24家生產設備子公司和35家銷售子公司。這個全球性的基礎結構覆蓋了整個供給鏈，為商務運作提供了一個堅實的可擴展的平台，將更好的產品和解決方案、更高的效率和雙贏的資源組合起來，進一步提高了三星電子的市場競爭力。
現在，三星電子已經成為響當當的消費電子品牌，三星電子生產的筆記本電腦、手機、照相機、顯示器、MP3播放機等，既時尚又充滿青春氣息，不僅風靡亞洲，還打入了歐美發達國家，並在當地市場牢牢站穩了腳跟。
二、三星電子耀眼的秘決
三星電子像一顆璀璨的明珠耀人眼目，但三星電子的成功決不是偶然的。在三星電子成功的背後不僅隱藏的是三星精細的管理，更有三星自己的營銷模式。在三星電子積極開拓市場的營銷過程中，三星電子以集團重組打造出了自身起飛的堅實基礎，通過堅定不移的品牌攻勢、積極開展體育營銷與開拓在線交易，在整個電子行業馳騁縱橫，創下了令人刮目相看的市場業績。
1．奠定起飛的堅實基礎
結構調整
在90年代末，麵對一方麵是經濟危機的衝擊，另一方是臃腫複雜的公司內部業務體係，內憂外患之下的三星電子開始大刀闊斧地進行整編與改革。
在企業重組過程中，三星電子關閉了一些企業，同時也建立了一些新型的數字或風險公司。改革後，三星電子的子公司的數量從1997年的59家減少到了1999年的45家，通過重組，與電子產品相關的子公司成為鞏固三星電子核心企業的地位的功臣。三星電子的企業重組同時改善了金融架構，公司的全部借款2年內下降了46%，並且負債率從1997年的366％下降到1999年的166％。
為跟上時代潮流，三星電子引進國際化標準的管理，並且在４個方麵走在了前麵。第一，提高會計管理的透明度。第二，引入了有益的人力資源管理係統。第三，對管理體係動大手術。第四，集團保證滿足所有持股人的利益，而不是單方麵保護所有者的權益。
三星電子重組成功的另一個重要的原因是實現結構調整和“新經營”。
在產業結構和人員調整的基礎上，三星電子建立了“三角形管理框架結構”：三星電子會長李健熙位於三角形頂點，負責指引經營方向及部署戰略目標，在大方向上把握全局，如將三星電子帶入半導體領域，1988年主持合並了三星電子與三星半導體，帶領部下奮力打造出眾多世界頂尖產品等；三角形的另一個點是結構調整本部，負責協助會長及總裁團成功實施戰略決策，與號稱“智囊團”的三星經濟研究所齊心協力為三星電子勾畫出未來戰略的藍圖，同時還擔當著“監察隊”角色，主要負責調整幾家分公司的經營狀況，就連三星電子的總裁團製定實際經營戰略、戰術時，都要好好地參考參考它們的意見；三角形的第三個點是總裁團，負責具體組織指揮，實施具體戰略計劃，即如何開展實際經營活動。“三角形管理框架結構”使三星電子經營風險降至最低，從而提高了市場競爭力。
在“新經營”計劃中，三星電子的會長要求員工進行變革，要求“除了老婆和孩子什麼都要變”，人們稱之為“法蘭克福宣言”。三星集團強調，沒有危機意識，不積極改變現狀，著眼於未來，再好的企業也隻會滅亡。在“新經營”的口號下，三星電子對其文化進行了變革，另外建立了為迎接數字時代做準備的信息基礎。公司引進了國際管理策略刺激海外投資的增長，進行企業資產重組，集中發展核心業務。三星電子的“新經營”還意味著加強教育，不僅在分公司和企業的所有層次上舉行了大量的培訓，還鼓勵員工學習更多有用的詞彙，並且通過公司內部廣播幫助管理人員掌握標準國際商業術語。
經過重組與“新經營”，不僅使三星電子順利渡過了亞洲金融風暴造成的危機，而且增強了企業的凝聚力和向心力，使之集中力量在高新技術領域得到快速發展。這些突出成就的取得應該歸功於三星電子會長李健熙倡導的“新經營”理念。可以毫不誇張地說，沒有“新經營”理念，結構調整不可能如此主動果斷；沒有“新經營”理念，結構調整不可能如此堅決徹底；沒有“新經營”理念，結構調整不可能取得如此顯著的成果。三星電子巧妙地利用了亞洲金融危機，推動“新經營”改革，把壞事變成了好事。
結構調整，並不是困難時采取的權宜之計，不是一次性的方案，而是應對不斷變化的外界環境的經常性措施。如今，三星電子不僅仍然保留著一套完整的結構調整體係，而且企業結構調整的步伐始終沒有停止。三星電子繼2001年分離了MP3產業之後，又於2002年變賣了工廠自動控製器產業，從而使產業更加集中，發展更加快捷，為三星電子的起飛奠定了牢固的基礎。
產品創新
產品的更新換代是必然的，三星電子對此保持高度的警覺。
首先，在市場對彩屏折疊式手機相當看好，需求旺盛時，三星的折疊式手機也開始在歐美市場得以盛行。主要是因為其設計比較符合人們的消費偏好，折疊翻蓋手機超大液晶屏幕顯示，寬廣視野讓消費者輕鬆閱讀，並且獨特的超大內屏幕外形設計，手感圓滑；個性化的個人形象設計可充分展現自我風采，這尤其滿足了青少年的個性需求，迎合當前年輕人愛好時髦的特點。並且，三星電子已經成功推出折疊翻蓋彩屏手機、內置數碼相機的手機等高端產品，已一躍成為世界第三大手機製造商。
在歐美市場對折疊式手機需求量大的同時，三星也加快在美國手機市場的營銷步伐。三星與美國運營商的合作，將進一步拓展美國的市場以獲得更大的市場份額。2002年11月，在美國Comdex2002展會上，三星電子向世界展示了彩屏手機的最新產品，如：歐式、美式彩屏手機，內置相機的GPRS手機以及多功能無線手機，展會向人們證實了三星在手機方麵成熟而卓絕的技術實力。
其次，在三星電子不斷通過品質創新和提高產品領先性，成功的占領了歐美市場的同時，它們還把目光放在鄰近的中國市場上。進一步將重點放在研發項目的投資上，並協助其全球銷售網絡達到銷售與市場的最佳化。