日本公司營銷策略（續）
LG電子的技術引導營銷模式
韓國LG電子的前身是樂喜金星公司，於1958年成立。為了配合公司全球化發展，使用統一的品牌，1995年，公司的名字由樂喜金星改為LG電子。現今的LG電子在世界各地設有72家分公司，在全球擁有雇員5.5萬人，主要生產數字電視、DVD播放機、CD-RW、CD-ROM、DVD-ROM驅動器、個人電腦、顯示器、移動電話、空調等諸多產品。麵對激烈的國內外市場競爭，LG電子依靠創新的技術引導營銷模式，贏得了發展壯大。2002年，其營業收入已達231.40億美元，成為財富全球500強中名列第202位的大企業。
一、成長的曆程
1958年，韓國金星社成立，不久，就推出了韓國第一台真空管式收音機A-501，設立了韓國國內第一家綜合電子產品工廠。在成長的過程中，LG電子便一直在領導著韓國電子行業的發展，為韓國第一家生產出冰箱、黑白電視、空調機、個人電腦、光盤機等產品的企業。1975年，LG的中央研究所成立，為LG生產技術的創新打下基礎。隨著1977年彩色電視機的誕生，當年銷售額達到了1000億韓元，於是LG電子開始走向國際。
如今LG電子已走過45年的曆程。45年來LG電子始終將技術開發放在首要位置，集中全部資源進行投資。正是在技術上的全力投入，使LG電子有了足夠的發展動力。LG電子的許多產品的市場占有率已在世界40多個國家高居榜首，並已躋身成為世界最大市場的中國市場五大品牌之列。在外銷市場，2001年，LG電子戰勝中國當地企業以及索尼和鬆下等世界著名企業，電視出口居中國企業之首。在中國內銷市場，CD-ROM驅動器為第一位，微波爐為第二位，顯示器為第二位，洗衣機為第五位，空調為第六位等，均進入前10名，這在合資企業中是十分罕見的。正如LG副會長盧庸嶽所說，“LG電子之所以能夠在中國市場獲得成功，是因為成功地實施了依靠技術創新，使產品質量優於日本、產品價格低於中國的戰略”。
在發展的過程中，LG電子有自己的觀念。LG電子認為“生活中的數碼”應使人們的生活更為方便、有益和趣味盎然，所以，數碼世界應是人類夢寐以求的最幸福的世界。在1999年，LG電子曾發表了名為“數碼LG”的宏偉藍圖。“數碼LG”是LG電子為之奮鬥的理想，蘊涵著LG電子欲成為數碼時代先導的遠大抱負。同時，“數碼LG”還包含著LG電子將“使人類的生活更加方便、趣味盎然”的企業哲學。
為實現“數碼LG”，LG電子建立了以革新（Innovation）、開放（Openness）、合作（Partnership）為主要內容的數碼企業文化，以家庭網絡和移動網絡領域為中心，以高新技術為手段，力爭向顧客提供革新性數碼產品和服務，將幸福帶給每一位顧客。
2002年7月，在中國北京，作為LG電子（中國）總部的LG大廈開始興建。該大廈將與位於韓國漢城的LG全球總部大廈近似，高度超過140米，高層雙塔機構。LG將為此投資4億美元。這意味著LG將把中國作為僅次於韓國之外的又一個全球戰略重心，以保證研發投入和產業布局的協調統一，隻有這樣，也才能保證了其產品的前端性。
現在，LG電子在全球34個國家及地區設有60家工廠及銷售辦事處，及12個科研及產品開發中心（其中包括數碼設計中心），其市場推廣業務網絡更遍及各地。以韓國為業務主軸，配合設在中國、歐洲、北美、拉丁美洲及日本等地的業務據點，可全力支援LG電子在此等市場及鄰近地區，包括CIS、中東、非洲、亞洲及印度的業務發展。
同時，為了在世界化競爭市場繼續保持競爭優勢，加快實現“一等LG”的步伐，LG電子決定在2003年共投資7.4萬億韓元，其中向研發部門投資2.6萬億韓元，向設備部門投資4.8萬億韓元，同時製定了120萬億韓元的銷售目標。從中可以看到，LG正是要通過技術上持續投入，要在未來型核心事業領域和主力事業領域，確保世界性的競爭力，為實現“一等LG”奠基築石，實現依靠技術打天下的雄偉夢想！
二、數碼時代技術創新的市場營銷價值
未來的電子信息業在開發新產品和創造新價值同時，將發生超越傳統產業界限的變化。在這個過程當中，將出現許多超越產業間、商業間境界的“結合與整合，以及新的商業模式”。也就是說，單純的設備供給商在今後的數碼競爭當中要想維持領先地位，將感受到其局限性，隻有轉變為能夠創造並為消費者提供所需求價值的整體解決方案，才能得以生存。因此，今後技術創新必須跟隨著數碼時代的步伐，營銷才能適應市場發展的要求。
1．數碼時代的核心競爭力
在未來日趨成熟的市場競爭中，一個企業如果要取得營銷上的優勢，勢必要依賴企業獨有的核心競力。做為數碼領域的製造商，LG一直致力於技術上的投入與創新，力求打造企業在數碼時代的核心競爭力。在LG看來，數碼時代的競爭力包括四方麵的內容：第一是所有的企業活動將以顧客為中心。也就是說，顧客追求什麼樣的價值將成為企業活動的中心；第二是合作夥伴關係。數碼時代裏是不存在絕對強者的，也不可能在所有領域占據優勢。從這個側麵來看，應做好準備與任何企業合作，換句話說，就是要能以開放精神尋求合作；第三是對顧客及競爭對手的反應迅速做出對應，並以最快的速度將產品推向市場。數碼時代的特征中能否迅速做出對應是至關重要的；第四是產品的領導地位。準確預測今後消費者生活方式的變化，在別人之前，不斷地及時地開發出能提供相應價值的項目。
誰掌握了數碼時代的競爭力，誰就能在數碼時代市場營銷中取得勝利。
2002年，LG集團製定了“電子領域事業技術戰略”，決定投資15億美元進行電子領域的研發。LG集團把總投資額的75%，約合11.3億美元投向等數字產品、數字視聽、光存儲器等，要持續保持目前世界最高水準的產品生產能力的“主力事業”和離子顯示器（PDP）、數字電視、有機EL、液晶顯示器（LCD）、移動終端機等指向世界最佳品牌商品發展領域的“勝負事業”。
通過對這些領域的集中投資，LG集團打算在有機EL領域，將確保產品質量和價格競爭能力，計劃於2006年在全球移動終端領域占據第3位，並截止到2010年在有機EL產品領域占據世界第1位。與此同時，在移動終端機領域，LG集團決定集中核心力量開發研究可提供無線因特網、移動商務、遊戲等服務的“第三代移動終端機”。另外，還打算使PDP、LCD和數字電視分別在2005年和2006年占據世界第1位。為了在能夠未來針對中國市場推進獨創產品開發事業，LG集團還打算在2003年底之前，將駐北京的“中國R＆D中心”的人力從現在的50人增加至180人。
2．迎合不同類型消費者的要求
依靠產品技術上的優勢，LG的空調多年來一直保持全球銷量第一，其在中國市場的潛力更是不可估量。2002年度，LG空調在中國的銷量激增，已由原來的十名左右攀升至前五六位，直逼三甲。在LG空調的全球戰略中，中國是一個亟待開發的巨大的市場，而為了保持其在全球市場的領導地位，首先就必須在中國市場保持一定的銷售量。
然而在中國市場，能夠成功關鍵就看以技術主導下的營銷策略能否迎合不同類型消費者的要求。空調從2002年開始，已由一種高檔品變成一種必需品。中國的消費者也明顯的演變為三個層次：非常重視品牌的人大概有30%，比較注重品質和售後服務的消費者有40%，剩下的30%就更關心價格。從流通渠道上看，空調銷售賣場已由本地銷售轉向全國連鎖，由過去單一經營空調轉向綜合的賣場，企業必須適應這種變化。
為了適應市場的變化，LG製定了四個戰略。第一，總部製定的全國統一的營銷戰略，要切實的貫徹到基層，所有的活動都圍繞著這一銷售目標來服務；第二，以顧客的利益為中心，針對三個不同層次的消費者，加在研發投入，來開發適合的型號和提供適合的售後服務；第三，為銷售服務；第四，與經銷商密切配合，注重本地化的市場。
那麼，對於“將總部製定的戰略必須徹底地貫徹到基層”的問題，LG究竟是如何實現的呢？據介紹，在LG空調內部，有一個“促銷資源部”專門促銷。每周末，LG各地的經銷商會向這個部門彙報他們周末計劃要做的活動，然後由“促銷資源部”來研究、評價這個活動是否有效，如果他們認為沒問題的話，就可以執行。LG目前從事促銷的人員特別多，總部有十名人員專門做促銷，全國27個營銷部每處都大概有三四十個促銷人員。
3．以快製快：CDMA市場領先一步
加快技術更新速度，後來居上
在激烈的市場競爭中，技術的更新速度會越來越快，誰在技術更新的過程中取得速度上優勢，誰就掌握了競爭的優勢。在當今時代，知識到技術、技術到產品的時間越來越短，隻有不斷地抓住機遇，快速開發新產品，並提高產品的技術含量，才能獲取高額利潤。據一家權威公司的研究表明，如果一項新產品從創意到商品化的過程是5年，其間若“研究與開發”延誤半年，則利潤會減少50%。主要原因是，科技產品競爭十分激烈，新產品上市後，市場競爭會使價格每年下跌30%到50%，有的產品甚至下跌70%。顯然，企業新產品的研製速度如不能盡快地與競爭者拉遠距離，即使新產品領先上市，但因領先不多，獲利則會嚴重受損。
從2002年4月，中國聯通公司投入巨資把133CDMA移動通信網絡實現商用以來，中國的CDMA手機市場也同時展開了一場激烈的競爭。這場競爭為時不過一年，規模不過百萬級，但中國CDMA手機市場大幕已經開啟。目前參與這場競爭的廠商，不僅有GSM手機市場上久負盛名的諾基亞、摩托羅拉、愛立信等老牌手機，也有西門子、飛利浦等GSM手機市場的新銳，另外還包括一些國產品牌。但是作為代表韓國CDMA手機先行者的LG電子，依靠技術更新速度上優勢，就已在CDMA市場脫穎而出，領先一步！
其實從1996開始，LG的CDMA手機已經在韓國有了7年和數千萬用戶的大規模應用曆史。LG在CDMA領域帶來的新技術，打破了那種認為CDMA市場競爭將沿襲GSM手機市場格局，CDMA手機不過是GSM手機的簡單升級的觀點。
加速新品推出，搶占市場先機
在CDMA手機市場，LG的新品推出速度是驚人的，而且其新品的科技含量和創新成分亦在市場中占據優勢。LG-CU410CDMA手機，在中國聯通推出的“單位擔保送手機”和“預存話費送手機”的促銷活動中，以外觀時尚、功能完善、價格適宜倍受青睞，在眾多品牌的CDMA手機中占盡風光，在北京的多家聯通銷售點甚至被搶購一空。據統計，在北京各聯通銷售點的促銷活動中，LG-CU410的銷售成績位列銷售排行榜前列。
在聯通的促銷活動告一段落之後，CDMA手機的銷售也趨向平穩和理性。但此時LG電子再度發力，在一個月之內同時推出三款新品CDMA手機——LG-CU6060、LG-CU8080和LG-CU6160。一個月推出三款新品，這在隻有短短一年發展曆史的中國CDMA手機市場，是獨一無二的，即使是在有10餘年曆史的GSM手機市場中，也屬罕見。
一般說來，手機作為更新速度快的大眾時尚消費產品，每一款新品的推出都涉及到用戶定位、外觀設計、功能設計、價格定位、售後支持等諸多環節，需要非常周密細致的準備，任何一個方麵處理不好，都有可能功敗垂成；或者因功能設計有誤，售後又沒有跟上，用戶怨聲載道；或者因用戶定位不清而推出後無人問津，隻好大幅度降價甩賣庫存……在推出任何一款新品前，手機廠家都非常謹慎，而LG電子卻背道而馳，一個月內同時推出三款新品，其中到底什麼在支撐著LG電子呢？
原來LG電子的自信是有成分原因的。第一，LG電子經過半年來在中國CDMA手機市場的運作，取得的結果比較滿意，也獲得了很多第一手的經驗；第二，十幾年來LG電子的研發、銷售隊伍不斷壯大，具備了強勁的實力。LG電子在韓國CDMA手機市場擁有上千萬的用戶，也就是說他們的產品不論從外觀還是功能上，都是經過千萬級用戶檢驗的，都能準確把握用戶需求。這三款新品，是LG電子結合了在中國市場獲得的經驗和在韓國市場長久積澱下來的實力的結晶，當然應該信心百倍。
果然，這三款LG新品CDMA手機的市場反映良好。在推現市場短短一個月的時間裏來看，這三款產品已經全部躋身各地CDMA手機銷售排行榜的前10位，並且以強勁的勢頭繼續上揚。除了直接滿足目前市場上消費者對LG手機的需求之外，從整個中國CDMA手機市場的競爭來看，LG電子推出的這三款新品亦具有非常重要的戰略意義。回顧10餘年的中國手機市場發展曆史，可以發現一個非常重要的規律：一個品牌如果處在市場占有率不斷上升的階段，就會較高頻率的推出新品，即使是已經處於業界第一地位的品牌也不例外；而一旦新品推出頻率減緩，這個品牌的市場占有率也相應下降，業界第一品牌的地位也就喪失。
現在LG電子在一個月內推出3款新品，加上前半年推出的2款，總數達到了5個，這個新品推出頻率，和其他CDMA手機品牌的比較中自然領先一步。LG電子一次性推出三款CDMA手機，不僅表明LG電子移動終端領域的強大的技術和研發優勢，也表明LG電子對中國CDMA市場滿懷信心。依靠技術上優勢和在市場中的領先地位，LG電子還會不斷推出世界領先的CDMA終端產品，研發、生產、銷售及售後服務於一身，更好地為中國CDMA市場提供“本地一條龍”服務。LG電子已經顯出其“領跑”中國CDMA手機市場的戰略意圖，不僅要在技術和服務上領跑，還要在市場占有率上領先。
完善在中國的售後服務，進一步走向世界
雖然技術上優勢帶來了市場營銷上的優勢，但這種優勢的維持不僅需要在創新和研發上進一步投入，而且需要不斷完善售後服務，因為隻有這樣，才能使已取得的市場地位更加牢固。LG電子在售後服務方麵，目前已經在中國大陸建立了140家覆蓋所有大中小型城市的售後服務維修網點。LG電子終端事業的下一步，還將建立400家維修服務網點，爭取到2003年達到500家，全麵覆蓋中國大陸地區，讓LG手機方便快捷的“三包”售後服務能夠被每一個用戶享受到。
通過開發CDMA、GSM手機以及第3代手機等多種新產品和推動國外市場戰略，LG爭取到2005年躍升為全球排名前5名的手機製造商。為此，在今後兩年，LG將加強攻克韓國國內彩色手機市場；確保北美市場CDMA業務的全球競爭力；在歐洲及中國市場正式開展GSM業務；加強在中南美以及戰略地區的營銷活動；加強下一代終端的核心力量，作為信息通信部門的重點領域，集中力量進行發展。
4．建立戰略營銷聯盟
“戰略營銷聯盟”的定義
“戰略營銷聯盟”的概念已經成為現代企業加強競爭力的一個重要方式，得到了越來越多的企業人士的認可。而LG電子在適應社會發展需要，變通渠道的過程中，把建立一個暢通的渠道體係的精髓定義為“戰略營銷聯盟”，正在向這一經濟概念的深刻內涵邁進。LG電子認為，在變革渠道的過程中，隻有站在更高的角度，才能夠有更寬廣的視野。現在，LG電子正在積極進行這方麵的嚐試，他們認為這是今後企業渠道建設的一個方向。
渠道不通是很多企業失敗的根本原因。許多企業由於疏於渠道夥伴關係的開發和管理，缺乏對渠道與渠道夥伴的全麵了解，缺乏與渠道夥伴之間的良好的通信手段，缺乏製定渠道戰略所需的必要信息，以及缺乏管理、監督以及評價渠道夥伴的有效工具，以至於它們的很多戰略性渠道策略最終失敗。IT企業向新興市場轉移的前提，不僅要求企業要實現有效的客戶關係管理，還需要企業與渠道夥伴之間保持更密切的關係。
很多人在麵臨網絡的時候，提出了渠道變革的口號。渠道變革在網絡興起之後，已經成為決定IT廠商發展命運的一個瓶頸所在。其實，隨著信息產品市場的不斷擴大和網絡的到來，對於傳統的IT廠商來說，要從觀念上正確認識網絡時代渠道的價值。傳統渠道對於市場的作用不僅沒有減弱，反而是加強了。在這個過程中，為了適應新時代市場的需求，傳統渠道必須克服原有結構存在的缺點和不足，改變自身的結構，以提高效率。
和渠道商分享更多的利益
LG電子之所以變革渠道，不僅僅是為自己的發展需求穩定暢通的渠道支持，同時將渠道商的發展也納入到了整體渠道變革戰略之中。LG電子的具體做法是，和渠道商在營銷管理的一個或多個環節上進行聯合，通過雙方的戰略聯盟來推銷產品，使產品得以快速的進入市場，在贏得市場生利的同時，和渠道商分享更多的利益。
在處理與下遊渠道商的關係時，很多企業往往把渠道定義為自己的生意夥伴，其實這是廠商最不應該犯的錯誤，也是最危險的。事實上，一個有效的渠道合作關係，將是企業與渠道共同贏得競爭優勢、獲取更大銷售收入和奪取更大市場份額的關鍵所在。企業和渠道之間的關係是一種互相依存、互惠互利的合作關係。當前，許多企業正在這方麵進行嚐試，而其中來自全球著名的廠商LG電子的成功，使我們對這一變革有了更深層次的了解。