福特的管理模式
由亨利·福特先生於1903年創立的福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。福特汽車公司致力於成為全球領先的以消費者為導向的公司，始終堅持“消費者是我們工作的中心所作。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，提供比競爭對手更好的產品和服務。”的經營理念。正因為這樣，2002年，福特汽車公司營業收入1624．12億美元，在《財富》世界500強排名第5位。而這些輝煌的成就的背後，是福特在管理上的深入改革的結果。
一、發展曆程
1903年，亨利·福特（HenryFord）創立了福特汽車公司。亨利·福特時年40歲，自己擔任該公司的副總經理。1908年，綽號“小廉價”的T型汽車麵世了，並以每輛850美元的價格售出。從此，福特汽車率先進入了普通人階層，同時也為自己打開了更為廣闊的銷路。而更重要的是，它標誌著人類在運輸史上又前進了一大步。1913年，世界第一條汽車裝配流水線在福特汽車工廠投入運行。
1914年，宣布8小時日工資為5美元（取代了9小時2.34美元的工資標準），吸引了數萬名求職者。1915年，第1百萬輛福特汽車下線。1917年，福特推出了第一部TT型卡車。1919年，福特買下所有其他合夥人的股本，使這個公司成為福特家族的獨占企業。亨利·福特十分注意經營管理，他認為產品價格越低，利潤就越大，他的經營方針是以薄利多銷、一車多用為原則。
1922年，收購林肯（Lincoln）汽車公司。1927年，亨利和艾德塞爾福特親自將第1500萬輛T型車開下裝配線，正式結束了T型車的生產。
1935年，創建水星（Mercury）品牌。1939年，林肯大陸問世。1941年，福特汽車公司為美國軍方生產出第一部多用途汽車（GP車，即吉普車）。
1943年，艾德塞爾福特去世，年僅49歲。亨利福特重新擔任公司總裁。1945年生產了最後一部B－24解放者轟炸機，（福特生產了8600架轟炸機，27．8萬輛吉普車和5．7萬部航空發動機）。1945年，亨利福特二世任公司總裁。1947年，亨利福特在迪爾伯恩美景街家中去世，享年83歲。
1953年，艾森豪威爾總統通過閉路電視由白宮主持了福特迪爾伯恩研究與工程中心的落成典禮。1954年推出福特雷鳥（Thunderbird）。1956年，福特世界總部落成。
1964年，福特野馬問世。它於1966年投產後不到兩年，產量便達到1百萬輛。
1972年，宣布在底特律沿河地區實施一項大規模的辦公樓與旅館開發項目，這個項目後來命名為“文藝複興中心”。
1981年，福特汽車公司與馬自達汽車公司組建Autorama合資分銷中心，成為福特產品在日本的分銷渠道。1987年，福特汽車公司用13億美元收購Hertz公司，緊接著也收購阿斯頓馬丁汽車公司75%的股份。1990年，福特用25億美元收購美洲豹汽車公司。1992年福特獲馬自達汽車公司34%的股權。1993年福特在芝加哥組裝廠開始生產靈活燃料汽車（FFV）特使（Taurus）。1994年收購阿斯頓馬丁汽車公司另外25%的股份，使之成為100%全資子公司。
1997年，福特出售第一部天然氣出租汽車。
1999年，比爾福特擔任公司主席職位，傑克納賽爾任總裁兼首席執行官。福特汽車建立了首席汽車總部，由阿斯頓馬丁、美洲豹、林肯和沃爾沃轎車組成。另外，福特汽車公司出資64.5億美元收購沃爾沃全球轎車業務部門。同時還推出新型福特雷鳥（Thunderbird）概念車。
2000年，福特汽車出資27億美元收購陸虎。現在，美國福特汽車公司是世界第一大卡車生產廠家，也是世界第二大汽車生產廠家。福特汽車公司在美國國內設有2個部件倉庫，18個裝配廠，344個製造廠，13個工程和研究設施以及2個巨大的試驗場地。福特汽車公司在西歐、加拿大、非洲、亞洲、拉丁美洲30多個國家和地區設有24個製造和裝配廠、22個海外銷售中心。
二、改革才能創新
改革才能創新，而創新在企業持續發展中處於核心地位。企業持續發展是講企業不僅能在特定的條件下實現發展，而且能在變化的條件下發展；不僅在短時間內實現發展，而且能在較長時間內實現持續發展。企業能否實現持續發展，關鍵在於能否不斷調整自身行為，跟上時代的潮流。如果環境發生了變化，社會實現了進步，而企業仍墨守陳規，則必然難以生存，更談不上實現發展。而要做到這一點，就必須以持續創新來作為實現持續發展的基本途徑。作為一個近100年曆史的企業，福特的發展也曆盡了周折，但每一次在麵臨新的轉變上，福特公司都能以改革創新，讓企業得以更持久的發展。
1、人是最寶貴的資源
亨利·福特二世十分重視職工問題。他曾說過：“我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰後的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。”這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿於福特公司管理企業的活動，同時也貫穿於企業領導的思想。
尊重每一位職工
盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間並不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那麼，怎樣才算是尊重人呢？福特公司有自己的做法。
首先，對每一位職工信而不疑。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經得起考驗的友誼。人與人之間最寶貴的是真誠，隻有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。這種作法對職工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關係的妙用。
其次，認真傾聽職工意見。由於天生與生產線接觸，工作在裝配線上的工人們往往比經理們更熟悉生產情況，他們完全可能提出很好的意見來提高勞動生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。如果當職工特別是青年人，找你來談有關公司生產經營等方麵的建議，或其它有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產次品來進行報複，最終影響企業勞動生產率。作為福特的領導，無論不從人情的角度來考慮，還是從企業經濟效益得失的角度考慮，都認真傾聽職工的意見。“士為知己者用”，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。
再次，使職工真正地感到自己是重要的。每一個人在人類社會都是重要的，在企業中也並不例外。因此，企業領導不論是在製定計劃還是在日常的交往中，都必須從人的角度去出發。貝克經理在談到自己對於職工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉隻會給他們帶來傷害。”所以他在與工人相處時，都以平等友好的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好並尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。企業也就會招攬更多的人才。
團結一致共建福特
日本汽車於20世紀70年代到90年代大舉打入美國市場，勢如破竹。1978—1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980—1982年，三年虧損總額達33億美元。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。與此同時工會也是福特公司麵臨的一大難題，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。麵對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。
鑒於福特員工一向與管理層處於對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標。從1982年開始，福特公司從管理層開始大量裁員，並且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方麵都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業發展。經過數年努力，工會已化敵為友，由對立麵轉為聯手人，福特迎來了大轉機。
目前，福特公司內部員工投入感、合作性不斷提高，已形成了一個“員工參與過程”。現在福特一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在於內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度，公司上下能夠相互溝通團結。
全員參與生產與決策
“全員參與製度”的實施激發了職工潛力，為企業帶來巨大效益。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。這一點是福特公司在人員管理中最突出的一點。
福特“參與製”的最主要特征是那種命令式的家長作風被完全排除，公司將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放，對職工報以信任的態度並不斷征求他們的意見。這使公司管理者無論遇到什麼困難，都可以得到職工的廣泛支持。同時，這種職工參與管理製度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾衝突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局麵，大大減輕了企業的內耗。“參與製”的實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。