美國公司管理策略（續）
花旗銀行的管理模式
成立於1901年的美國花旗銀行曆經兩個世紀的潛心開拓，現在已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。2002年，在《財富》世界500強排行榜上，花旗銀行以1120．22億美元的營業收入名列第11位。花旗之所以取得長盛不衰的奇跡，除了它在長期的發展中始終奉行開拓創新的發展策略外，還形成了自己卓越的企業文化，這就是花旗銀行的挑戰精神。
一、演變發展的故事
在銀行機構中，花旗銀行是惟一一家在西歐每個國家都建有分行的銀行。按花旗銀行的演變發展階段可以細數如下年份的故事：
第一階段，1901—1926年的萬國寶通銀行。
花旗銀行(InternationalBankingCorp.)成立於1901年，在康涅狄克州立案注冊。原名稱萬國寶通銀行。
萬國寶通銀行是美國第一家在國外建立分支行係統的美國銀行，當時的主要目的是為了發展美國對中國及菲律賓貿易，並為這些貿易提供服務。不久在亞洲其他地區也開設了分行。後來因為美國政府要修建巴拿馬運河，在巴拿馬也開設了一些分行。1915年被紐約國民城市銀行(NationalCityBankofN．Y)所持有後，在拉丁美洲、西班牙及遠東的其他地區又開設了一些分行。
1915年，紐約國民城市銀行開始完全控製萬國寶通銀行。在紐約國民城市銀行（即後來的花旗銀行）22名董事中，斯提耳曼—洛克菲勒家族占有3名，1916年佩塞·洛克菲勒(PercyA．Rockebeller)增補為董事，使這一家族在董事會中共占有四席，充分說明當時的花旗銀行主要受斯提耳曼—洛克菲勒家族的控製，所以當初主要是為洛克菲勒財團利益服務的。洛克菲勒財團通過萬國寶通銀行把千百萬美元的石油利潤再行投資，從而組成其他工業的壟斷公司並取得控製權。這些工業包括煉銅業、煉鋼業、公用事業和鐵路。這種狀況一直延續到第一次世界大戰之後洛克菲勒家族建立了自己的銀行，即公平信托公司，來代替萬國寶通銀行。
1924年，萬國寶通銀行將友華銀行(AsiaBankingCorp)合並。1926年，萬國寶通銀行的所屬分支機構移交給紐約國民城市銀行，並作為該行的直接分行營業。合並後的紐約國民城市銀行新增資2500萬美元，使該行資本(包括公積金，盈餘滾存)達到1.4億美元，成為世界最大的銀行。英國米德蘭銀行(MidlandBank)資本總額為1.3億美元，居第二位。
第二階段，1927—1955年的花旗銀行。
1927年，設在中國的萬國寶通銀行正式改稱花旗銀行。1930年，紐約國民城市銀行的中文行名也改稱為花旗銀行。為了簡化管理手續，紐約國民城市銀行將其另外兩家附屬金融機構——國際金融公司及海地銀行(BankofHaiti)的股票集中由駐外的花旗銀行管理。
隨著美國資本主義在轉化，銀行的任務也相應地有所改變，原料的進口商變成了國外的投資者。伴隨著美國每次對外勢力的滲入，銀行都會一起行動。1955年，它的66個海外分行有5382名雇員，占該行雇員總數的41%。海外存款總額約有7.25億美元。
第三階段，1955—1998年的第一花旗銀行。
1955年，花旗銀行與紐約第一國民銀行合並。花旗銀行用現金償付第一國民銀行股東的辦法實現了合並。合並後的第一花旗銀行(FirstNationalCityBank)成為美國第三家最大的銀行，位於美國銀行（BankofAmerica)和大通曼哈頓銀行(Chase—Maohattan)之後。1955年第一花旗銀行的海外分行有66個，海外存款總額約有7．25億美元，超過它在海外的勁敵大通曼哈頓銀行的存款額的五分之二。
1963年，花旗銀行收購了加拿大的商貿銀行，成功地打人整個加拿大市場，使美國其他銀行望塵莫及。1964年和1965年，花旗銀行的網絡式組織迅速發展，分別在中國台灣及愛爾蘭的都柏林設立分行。1967年底，花旗銀行在42個國家設立148家直接的海外分行，並且在21個國家設有93家分行的附屬機構。這一數目遠遠超過了其最有力的競爭對手——大通曼哈頓銀行。
1972年，花旗銀行為占有市場，順應時代的要求，成立花旗國際銀行有限公司(CIBL)，成為花旗銀行進行歐洲貨幣聯合貸款的主要機構和世界上最大的歐洲貨幣一攬子投資貸款銀行。
1987年，花旗銀行成立信用卡部，作為花旗銀行AA級的一項業務，其Visa及Mastercard卡為其消費者提供了遠遠超過AA級標準的服務，讓用戶更加受益。
到1996年，花旗銀行已在世界100個國家和地區建立了3500餘個分支機構，初步實現了“不管到世界任何一個地方，都可能找到一家花旗銀行的機構”的目標。
第四階段，1998年以後的花旗集團。
1998年4月6日，花旗銀行與旅行者集團對等合並為花旗集團。合並後新產生的花旗集團成為世界上最大的金融公司，實現了從保險業務、商業銀行業務到投資銀行業務等多方麵的零售組合。花旗集團擁有3個頗具實力的獨立品牌，包括國際化銀行的花旗銀行；以證券交易而聞名的零售業務經紀公司所羅門公司(SalomonSmithBarney)；在人壽、財產及意外傷害保險業務，如家庭和汽車保險等方麵處於領先的地位的旅行者公司。2000年9月，花旗集團出資311億美元，收購美國最大的上市財務公司——第一聯合資產公司。
二、挑戰就是發展
發展不等於坐享其成，發展是要經曆許許多多的故事的。在這些故事中，如果動了腦筋用對了思路就是陽關大道，反之也可預見結果，花旗很明顯做到了前者。花旗銀行成長為今天的巨人不是一朝一夕可以辦到的，而成功之後更重要的是穩定和發展。花旗銀行區別於其他銀行之處，就是為了發展，必須敢於挑戰。這不僅表現在其創新精神上，而且表現在其領先之處還遠遠超出銀行業的範疇，比如強強聯合的事件可以為廣大企業借鑒，專利發明可以為科學界添磚加瓦，而企業創造的以人為本的企業文化更是值得各個領域學習。
1、尋求創新
花旗銀行一直以其技術和創新而聞名於世界銀行界，花旗銀行相信轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，所以大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新，而創新是永無止境、永不間斷的。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1%和45.6%，海外機構所產生的利潤達50%以上。
大量投入網絡
戰後主要有兩個方麵可以表現出金融業的技術發展和創新：硬件設備與發展新產品的創新。金融業硬件方麵最重要的發展之一就是銀行網絡的發展與應用。戰後出現過三次金融創新浪潮。第一次是1965-1972年，這一次的導火索是在物價和利率上升時監管製度的不靈活。花旗銀行推出的創新產品是“可轉讓存單”、貨幣市場互助基金、萬能保險單、不定額的保險單等。第二次是在1973—1982年，為了克服金融市場的動蕩不安，出現了有金融資產的期貨和期權，如利率期貨合約、股票期權等創新工具，可變利率抵押貸款與浮動利率票據、商業票據、資產證券化、現金管理賬戶、ATM等。第三次是在1983年以後到90年代初。這期間存在股市價格變化莫測、企業大量兼並導致的金融需求及銀行在放鬆管製後麵臨的競爭壓力。金融創新成果主要有指數期貨、杠杆收購、貨幣與利息互換、票據發行便利、遠期利率協議、貸款出售、資產支持的證券化、指數化存單、夾層融資等。在現代金融業中，網絡是任何金融機構及其技術的支柱。投資於網絡已經由抉擇性問題上升到生存問題。網絡的發展改變了傳統銀行業的經營方式，使信息迅速流動在各國之間；同時也直接推動了金融產品的創新。
花旗銀行既注重硬件設備（特別是電子化和網絡技術）的發展，也十分重視金融產品的創新，在網絡發展上投入了大量的人力和巨額資金。在70年代初期，花旗銀行就已建立了自己的第二個金融網絡——Many網。1981年，花旗銀行又首先在其倫敦的機構投資使用了它的第一個地區網絡(LoealAreaNetwork，LAN)。自第一個LAN投入使用到90年代初，花旗銀行對之進行了四次重新規劃和設計，不斷的技術升級。
應不斷增強的多功能要求，花旗銀行推出了“2000計劃”取代Many網，“2000計劃”由銀行的高級管理人員直接負責，裝配有最好的技術設備，支持該計劃的主要金融產品有資金劃撥業務、現金函件、賬戶對賬、客戶管理及其他的先進服務。為了更好的與顧客溝通，同顧客在網絡問題上達成共識，讓顧客適應通過網絡進行交易，除大量投資於工作站、數據庫、網絡、高級計算機及先進的軟件外，花旗銀行還投入了大量的培訓費用。到90年代初，花旗銀行已通過網絡直接服務於6000名客戶，間接服務於3萬名客戶。
90年代中期，花旗銀行的計劃表中又增添了新貴——ProjectEnterprise，一項基於全球範圍內的桌麵LAN。據估計，該項目將使花旗銀行在今後幾年能節約數百萬美元的費用。該項目包括在93個國家建立基於6萬台WindowsNT的微機和工作站的網絡。
花旗銀行曾總結其網絡發展與應用的7個基本原則：一是AI（ArtificialIntelligence，人工智能）是一項必須認真對待的技術，為此就相應地重新分配銀行資源。90年代初，花旗銀行用於係統軟件發展的經費基本上可分為三類：38%用於新係統，38%用於維持，24%用於發展新產品。二是影響新技術的成功設計有若幹不簡單的因素，管理者必須回答諸如“項目所需要的複雜性水平是什麼?我們理解了其複雜性嗎?我們是否有所需的經驗?”等問題。三是必須分清主次，選擇好重點。四是要讓終端用戶對項目及其前景有清楚的認識。五是隻有當理解了係統的複雜性，並明確界定其應用範圍和領域時，AI技術才會有更大的潛力。六是實施堅實、有效控製。七是及時矯正失誤。