商戰一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1/3，以至一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。但由於本田公司除摩托車生產外，還有汽車生產，特別是20世紀80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東方不亮西方亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰的損失，最終達到打擊雅馬哈、擴大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個專業的摩托車生產廠商，它的生存完全依賴摩托車。因為投資建廠造成企業的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就隻有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上雅馬哈公司已處於劣勢。
本田采取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，本田憑借它的技術優勢，也憑著它有2／3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產品更新換代的加快，使企業在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升，而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內部運營資金入不敷出，隻好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發新產品。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司隻推出34種新車型，淘汰了3種車型。產品更新換代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產品日益積壓。
結果在價格戰中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節節敗退；在市場形象方麵，由於推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，雅馬哈的市場占有率從原來的37％下降為23％，產量迅速下降，1982年營業額比上一年銳減了50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業庫存的一半。在這種情況下，雅馬哈隻有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務總額已達2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。走投無路的雅馬哈公司為了避免破產，於1983年6月向本田舉出白旗。這場曆時兩年的激戰最終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。
雅馬哈公司在本田公司致力於進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業務時，乘勝追擊，銷售額從1970年隻占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在勝利麵前不能正確評價製勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局麵。
第一，雅馬哈初戰告捷，固然與自己的成功經營策略有關，但其戰略決策遠不如對手深謀遠慮。雅馬哈想依靠專業化生產的優勢，取代本田王位，對自己的優勢過於自信。殊不知單一專業化生產在風雲變幻莫測的市場風浪中，隨時有翻船的危險。而本田的多元化經營，則可減少市場風險。
第二，價格戰是市場競爭的主要手段，是經濟實力雄厚的大企業製服弱小企業的殺手鐧。麵對本田這樣的企業巨人，雅馬哈在價格戰中必敗無疑。
第三，雄厚的技術實力是企業常勝不敗的根本。本田依靠汽車領域強大的技術儲備，在新產品開發方麵具有絕對優勢。而雅馬哈在技術之戰上又不得不俯首稱臣。
以上三方麵的原因必將導致雅馬哈以失敗告終。
商戰是智力與實力的較量，拚殺結果常常是強者勝。此例中本田的凱旋，雅馬哈的投降就是證明。作為一個實力遜色的企業，不要不自量力，虛張聲勢與強者較量，以免傷了元氣，敗走“麥城”。
勿以利小而不為
一個人，一個企業，欲想做成一番事業，就應該具備“不厭其少”’的經營指導思想，日積月累，以少積多，最終占領市場獲得理想的經濟效益，所謂的“薄利多銷”就是這個意思。