一個企業、一個人不能孤立存在，價值的體現就在於國家、企業、職工的利益取舍上。三者的利益交織在一起，從而形成了一個交集，任何一方遊離出去，都會失去其存在的價值。企業發展了，進而對國家貢獻大了，隨之職工收益也大了，把三者的交集部分麵積加大，讓三者聯係得更緊密是三角集團努力的方向。
“梯子”理論和圍著輪子轉
發展成世界一流的輪胎企業是三角集團的目標，經過幾十年的探索，集團清楚地認識到自己應該走什麼樣的路，那就是爬梯子，也可以叫兩條腿走路，一方麵是領先科技帶動，另一方麵是超低成本的擴張。低成本擴張符合國企的實情和我國的國情，先進的科技是企業發展的必備條件，三角集團沒有順手可得的資本。這樣走下去，集團會越走越快；這樣發展下去，集團會越爬越高。
盲目投資，盲目擴張害了不少企業，三角集團的擴張理論很簡單，就是圍繞輪胎項目低成本擴張，三角集團聯合艦隊中每條船都與輪胎有關係，圍著輪子轉。
“品”字組合和“配鑰匙”理論
同時，要做好以科技、質量、市場為三大支柱構成的產品的“品”字，三者之中缺一不可，缺少任何一項都形成不了“品”，“品”之不成談何品牌，更談何名牌?科技作先導，質量作保證，市場去拉動，三者有機組合才形成名牌，不可缺少，不可偏廢，“缺一不成品”。
打開一扇門，需要鑰匙，最便捷的辦法是買鑰匙。但需要打開很多的門，每一次都要買鑰匙嗎?那樣不但要花很多錢，同時也永遠尾隨在賣鑰匙的後麵。最高明的企業在於引進硬件的同時引進軟件，要消化吸收，挖出軟件中的軟件，這就是學會配鑰匙。三角集團的戰略之一就是科技興企，要想成為世界一流的企業，必須擁有世界一流的科技。三角集團站在最高處引進，下最大的功夫用最快的速度消化吸收，學會了“配鑰匙”，很多門已經靠集團自己打開。
動靜目標管理法和“三字經”
所謂“流水不腐”，就是說經常流動的水就不會成為一潭死水。喻意是事物的不斷更新促使事物的不斷發展。要保持企業發展的生機與活力，就要在遵循事物發展規律的前提下，不斷注入活性劑，采取動態的管理辦法從而推動企業不斷向前發展。“動靜目標管理法”，就是要學會不斷轉變入新的思想觀念，繼而推動企業在發展道路上的不斷變革。
三角集團強調把握企業經營管理中“動”與“靜”的關係，從實際出發，推動企業轉變觀念，一步步深化企業改革，強化企業管理。在“靜中思動”，企業才能發展；在“動中思靜”，企業才能鞏固。因此，每隔一個時期，在三角都要進行一次思想觀念的更新，讓大家反思一下企業的問題和處境，樹立危機感和競爭意識。而“動靜目標管理法”在實際工作中的體現，就是把企業目標管理和“動靜哲學”相結合，通過企業目標管理體係，具體落實在工作重點的轉移、員工觀念的更新、組織的變更、工作職責和考核內容的轉換上。
三角集團必須念好“三字經”，嚴就是嚴格、嚴厲；精就是細密、準確；實是迅速、實效，決策要準確，組織要嚴密，管理要嚴格，行動要神速，凡事抓落實，事事見實效。
3、根據“台階”，放置“蘋果”
三角集團內部實施了一種以調動職工的工作積極性為目的的“利益台階機製”。丁玉華形象地稱之為“放蘋果”：在不同的崗位或同一崗位的不同級別設置不同的“台階”。每個“台階”上都擺放“蘋果”，“台階”越高，“蘋果”越大，各個“台階”上的“蘋果”的大小是透明的，“台階”利益是公開的。這就使位低者有動力，在其位者有壓力；崗下者有奮鬥目標，在崗者成為競爭目標。這樣不但提高了企業運作的透明度，而且實現了硬管理向軟管理的轉變。
三角集團的利益“台階”是一個動態的可上可下的舞台，目的是“人用其才，能效其位，位盡其功”。工作上去，“台階”上去；工作下來，“台階”下來。在企業起步階段引進人才，“感情”可以部分彌補物質上的不足，但如果要使企業獲得持續快速的發展，在物質激勵上做好文章是發揮人才潛能的“不二法門”。
因此在企業發展的過程中，丁玉華一直很關心如何盡可能快和多地提高職工收入和福利水平的問題，並把它作為每年企業工作的重要指標。經過努力，10年來三角集團員工的平均收入年增1000元以上，達到了12000元。同時，企業用於建設職工宿舍樓、電影院等後勤福利設施先後投資5000萬元，使員工能夠安心工作。這也正是丁玉華“動靜目標管理論中”靜的一部分，即企業要為人才盡力提供一個寧靜的生活環境和工作環境，尤其是要提供優厚的設備、物質條件和“公正、公開、公平”的人文環境，以免除員工的後顧之憂，於“靜”中求“安”。那麼三角在人力管理上又“動”在哪裏呢?
三角集團的全體員工分為決策層、執行層、落實層三個大的層次。決策層和執行層根據月度及年度考核情況，建立利益“台階”，實行“年薪+獎勵”的分配辦法，充分體現“待遇看貢獻”的利益分配機製。對中層以上經營管理骨幹實行年薪製，如果各方麵評議都比較好，還另有幾萬元的獎勵。1999年中層幹部的年薪標準為8萬元，2000年達到10萬元。落實層建立“五星級”工人隊伍，實行定量指標考核，以生產指標完成情況定工資和獎勵，主要實行硬指標考核。科技人員分為拔尖人才、優秀人才和普通人才三個層次，實行基薪加分級獎勵分配製。
年輕的密煉車間主任王建業是三角集團摘取8萬元年薪“大金蘋果”的第一人。在三角集團，像他這樣的一大批年輕技術、管理骨幹是公司實施年薪製後的“大金蘋果”的享用者。對經營管理層的年薪製，丁玉華感慨道：“這個數字以後還要提高。相對於他們為企業為國家做出的巨大貢獻，十幾萬又算得了什麼?依我個人看，隻要貢獻大，每年給40萬、50萬都是應該的。”
三角集團對經營管理幹部，根據業績考核結果領取“年薪+獎勵”的報酬，以增強他們的責任感和危機感。2000年，又對各部門的第一責任人進行施政演說考評，以此作為調整幹部的一個依據。對專業技術人員的評選，則采取每兩年進行一次複評的措施，絕不搞終身製。對於一線員工，工資和獎金的多少，取決於各項定量指標的完成情況。對各級人才，均實行末位淘汰製。三角集團黨委書記侯汝成說：“末位淘汰製度，讓所有人員既有壓力又有動力。”
對科技人才的激勵是三角集團的人力資源管理中頗具特色的一項。丁玉華十分重視科技創新體製化，他認為：“僅僅引進技術是不夠的。引進設備是引進硬件，引進產品技術資料是引進軟件，而‘軟件中的軟件’——產品設計思想，卻是無法直接引進的。我們隻有擁有了自主創新能力，技術引進才能有根。”在三角集團，始終把科技作為企業發展戰略和名牌戰略的核心支撐，而在科技創新的實現中，離不開對科技人才的有效激勵。
企業興衰，貴在用人。在用人問題上，實行能者上，平者讓，庸者下的原則。在三角集團，你聽不到“破格”這個詞。因為在這裏所有崗位實行的都是競爭上崗。每當出現崗位缺員，三角集團都采用公開招聘和公開考評來擇優錄用。通過考試、考核、民主評議、施政演說等方式，使一批有水平、有能力的人脫穎而出。近幾年，先後有160多人通過競爭被選拔到財務、技術、營銷等管理崗位；同時，幾年來也有64名幹部和技術人員在考核後轉崗，其中還有18名科級以上的幹部在末位淘汰中被解聘。通過競爭，目前三角集團中35歲以下的大學生已經占到了企業中層幹部的40%。
三角集團竭力為人才提供寬鬆的動態事業環境，注重打破人們過去靜止不前、因循守舊的惰性。每年都要出台新的管理舉措，每一階段都對各項任務提出新指標、新要求，讓每個人既有壓力也有動力，既有危機感也有自豪感，實現“在開放中調整，在調整中提高”。
4、營造環境，育出人才
科技工作的高水準
“八五”以來，三角集團投入7．8億元用於科技創新、新品開發和改造，堅持技術優先的資金分配原則，科技費用占銷售收入的3%以上。現在，三角集團的主要技術裝備都達到了國內領先水平，90%以上達到國際90年代水平，其中密煉中心的作業條件和生產裝備已達到國內同行業最高水平；高速耐久測試儀、同心度測試儀完全可以和國際同行業一流的設備相媲美；載重車間內安裝的四鼓成型機，在全世界也隻有6台；全鋼胎一車間被譽為“設備小聯合國”。正是由於這些高技術裝備的投入，保證了三角集團科技工作的高水準，而且培育出高水平的人才隊伍。