其實兩年前他就已經這樣做了，他提出了一份報告，這篇報告分析了福特公司的投資計劃，並和通用汽車公司作了比較，證明福特目前為未來汽車的投資比曆史上其他時期都少。這篇報告試圖證明投資和市場上的成功之間有直接關係。過去福特的投資相當於通用汽車公司投資額的55%至60%，而現在福特的開支比通用汽車公司減少得更多，這一比例已下降到45%。他說，福特公司應該考試，或者是福特公司的人在花錢方麵忽然變得比通用汽車公司的同行們精明多了，或者是它的贏利將會下降。
克蘭戴爾將這份研究報告送給艾柯卡和福特公司的許多高級經理，它就在福特公司的上層傳開了。
倫迪寫了一篇措辭尖銳的反駁，並將反駁送到每個接到克蘭戴爾報告的人手中，當然沒有送給克蘭戴爾本人。克蘭戴爾相信，這表明倫迪非常非常生他的氣。
在會上，克蘭戴爾爭辯，福特公司不僅應完成已定的護衛者計劃，而且應進行米尼/馬克斯項目，二者都要上。倫迪立即反對，因為公司沒有那麼多錢。克蘭戴爾堅持說，如果錢不夠，為什麼福特公司不能借錢來生產米尼/馬克斯。
“如果我們不去借，不抓住這種汽車的市場，我們就會失去它。”克蘭戴爾針鋒相對。
這時，菲利普·考德威爾插進來了：“我不想冒犯你，”他說，“但我們隻能承擔一定的責任，我們能做的是有限的。”
這時一向保持優雅風度的倫迪對克蘭戴爾強硬起來。克蘭戴爾已經兩次越界，他公然違犯了規則。
“可我就是要冒犯你，”倫迪說，“我們不能做，我們也不願意做這件事。”
克蘭戴爾想，米尼/馬克斯算完了，他自己也算完了，剩下的隻是商量他退休的條件了，因為福特公司的前途完了。
現在在克萊斯勒公司，斯玻裏奇和艾柯卡又見到了米尼/馬克斯，或按克萊斯勒公司的叫法是微型汽車，這又是一次證明他們正確的機會。
此外，艾柯卡堅信它的市場價值。
“無論人們說什麼，”他告訴斯玻裏奇，“我們也要設法造出它。看在上帝麵上，不要忘了我們是造汽車的。”
艾柯卡設法找到足夠的錢和技術人員保證工作進行下去。製造K型車的決定使克萊斯勒公司活下來，而艾柯卡的下一個決定，1980年秋初在形勢還很困難的時候做出的生產微型汽車的決定則使克萊斯勒公司繁榮起來。
幾年之後，有人問艾柯卡，在克萊斯勒公司情況那樣困難的時候，他怎麼能做出那樣的決定。艾柯卡坦然地答道：“反正已經都輸光了，再借10億又何妨?”
艾柯卡集中精力抓新型汽車的開發，K型車的推出是公司起死回生的轉折點。
K型車以前輪驅動，隻需4個汽缸，但可以使乘客坐得非常舒服。如果在市內駕駛，每加侖油可開25英裏，要是到了高速公路，每加侖油可跑41英裏。光看這些數學就夠有吸引力的，但更重要的是它比通用汽車公司的X型小車還要好。底特律在過去曾經發展過小車，但K型車首創可坐6個人仍然舒服的記錄，且很省油。K型車比“野馬”更小。K型車是斯玻裏奇加入克萊斯勒以後研究的重點。從某種意義上說，K型車也是艾柯卡和斯玻裏奇在福特公司時就想搞的項目，隻是福特不讓搞。
艾柯卡在廣告裏宣稱，K型車是美國人的一種選擇。為了引人注目，許多廣告都用上紅、藍、白三色。他還強調，K型車寬敞舒適，足以裝進“6個美國人 ”——這是針對日本車來的。他們甚至在每部車裝有6個人的安全帶，雖然這樣做稍稍增加了成本。
K型車是克萊斯勒公司的轉折點。K型車一投放市場，就十分看好。1981年年底，K型車在小汽車市場上的占有率超過20%。從此，銷路不斷擴大。雖然還有人看不起克萊斯勒公司，但是他們賣出了100萬輛車，收到的現金剛好用來發展其他型號的車。在1979年，要想維持收支平衡，公司必須賣出230萬輛車和卡車，但實際隻能賣出100萬輛。到1982年，由於各個部門的合作，克萊斯勒公司隻要銷售110萬輛車就可以達到收支平衡。然而，到1982年底結算時，克萊斯勒公司已經有了盈餘，總算熬出了頭。
1983年，克萊斯勒公司有了9.25億美元的利潤。這是靠公司的正當經營得來的，是公司創辦以來最好的成績。公司危機時“資金奇缺”、“垂死掙紮”、“財務有問題”等隨著經營的成功都煙消雲散了。克萊斯勒公司可以重新堂堂正正地稱自己是“全國第三大汽車公司”。在艾柯卡的字典裏，如果你不是第一，你就得銳意創新。“不創新就死亡”。既然你是福特公司的，你就得去擊敗通用公司。你得在他們沒有想到以前就搶先占領市場。你不能和他們同步走。他們實在太強了，你得采取迂回戰術來打敗他們。
三、勇敢麵對被解聘的挫折
1970年12月10日艾柯卡榮任福特公司總裁；
艾柯卡在當上總裁之前，很少和亨利·福特二世直接打交道。但是，現在他們的辦公室相鄰，低頭不見抬頭見，矛盾漸漸產生。
艾柯卡和福特二世的矛盾是由於艾柯卡侵犯了亨利的兩個禁區：歐洲和華爾街禁區；
1978年7月13日，艾柯卡被福特二世解雇，成了美國最著名的失業者；
人們對此事比較一致的解釋是：艾柯卡幹得太出色了!
1965年1月艾柯卡出任福特公司轎車係統副總裁，負責公司福特部和林肯一默庫裏分部的汽車計劃、生產和銷售工作。在福特總部的玻璃大廈中，他同其他幾個公司的高級官員一樣，每天都可以同亨利·福特共進午餐。他受到亨利的特殊保護，亨利從一開始就對他的工作十分關注，有意無意地培養艾柯卡做他的接班人。他把艾柯卡調到林肯一默庫裏分部來，其用意很明顯，就是想讓艾柯卡將“野馬”的成功經驗介紹到這個部裏來。這個部一直生產高級轎車，但是效益總是不佳，成了福特公司的負擔。
艾柯卡一到這個部門，馬上著手調查這個部門衰敗的原因，很快發現其根源是他們手中沒有一流的產品。經銷商們也士氣低落，因為，在福特總部沒有人真正關心他們的利益。找到問題的症結以後，艾柯卡馬上大刀闊斧地行動起來，先推出一種豪華跑車美洲豹牌，然後又推出了既大又豪華的侯爵牌轎車。
為了引起人們對這種新車的興趣，他們要讓新車以戲劇性的方式同汽車商見麵。於是在1966年9月，福特公司為達到一定銷售額的承銷商安排了一次規模盛大的遊覽活動。他們以每天44000美元的價格租用了獨立號油輪，從紐約啟航駛往加勒比海，然後，在那裏展示新車。船抵岸後，艾柯卡把所有承銷商召集到船頭，在預定時間，放出無數個氫氣球，同時將遮蓋侯爵車的帳幕輕輕揭去，將它那迷人的形態展現在人們的麵前。
兩天以後，在聖托馬斯島，他們又舉行了美洲豹型車的揭幕儀式。在被一叢叢耀眼的火把照亮的海灘上，一輛二次世界大戰時期的登陸艇爬上海灘，降下了斜板。一輛鋥亮的白色美洲豹車駛上沙灘，車門打開後，跳下了歌星維克·達蒙，他高歌一曲，使已經入迷的觀眾激動不已。
兩次推銷活動都取得了巨大成功，使墨庫裏分部一改頹敗現象，煥發了生機。艾柯卡並沒有就此罷手，他接著又推出了馬克3型車。這種車型較大，也較豪華，每輛車就可盈利2000多元，相當於10輛鷹隼型小車的利潤。在最興旺的一年，福特公司僅從艾柯卡分管的林肯分部就獲得10多億美元。艾柯卡又一次取得了巨大的成功。
1970年12月10日，艾柯卡終於如願以償，憑借實力和才幹當上了福特公司的總裁。當福特公司的老板亨利·福特二世把這一消息告拆艾柯卡時，他感到這是“有生以來得到的最大的聖誕節禮物”!待亨利走出辦公室，他馬上給妻子、父親打電話，報告這個好消息。
艾柯卡接任總裁後的第一個行動就是提高利潤率。1970年福特公司盈利5億多美元，雖然這是一個不小的數字，但它隻占總銷售額的3.5%。而在60年代，利潤從來沒有低於5%。要重新達到這個指標，隻有兩個辦法，或者多銷售，或者少開支。
艾柯卡首先召開公司高層經理人員會議，討論一套降低成本的計劃。這個計劃是“四個五千萬”，即在減少機器故障、防止產品複雜化、控製設計費用和革除陳舊經營方法等4個方麵分別減少5000萬美元的開支。這樣可以在銷售量未增加的情況下，利潤增加2億美元。
削減開支、減少虧損的工作進展較順利，由此艾柯卡贏得了慣於精打細算的公司財務人員的尊敬。
人的一生總是充滿渴求與失望、歡樂與憂愁。當一個人想得到某些東西，但卻沒有到手時，就會千方百計、想方設法得到它；一旦意願實現，他就會發現得到的東西並非是想象中的那樣美好。
在福特公司的“玻璃大樓”裏，李·艾柯卡同亨利·福特二世的距離雖然越來越近，而感情越來越遠。隻要亨利·福特二世一走進“玻璃大樓”，就意味他掌握著公司每一個人的生殺大權，他可以不通過公正地聽取別人的意見，使一個在福特公司有發展前途的職員被解雇。亨利·福特二世的領導哲學是：“假如一個人為你工作，就不要讓他太舒服。不讓他舒舒服服地按他自己的習慣行事。你做的永遠要和他預期的相反，要使你手下的人經常處於提心吊膽的狀態。”李·艾柯卡認為，福特汽車公司創始人的孫子亨利·福特二世作為富家子弟，一輩子也不需要為任何目的去工作，而總是害怕和提防“宮廷政變”。於是，隻要看到大廳裏有兩個人在一起談話，他就會以為人家是在搞陰謀。尼克鬆總統的水門事件後，他曾對李·艾柯卡說：“任何保存檔案隻是在自找麻煩。到頭來如果給壞人看了，你或者公司就要付出代價!”因為，他篤信其祖父的座右銘：“曆史是廢話。”所以，他的觀點是盡可能把一切毀掉。
亨利·福特二世是福特汽車公司的現任董事長和首席執行官。他和他的家族雖然在公司隻占12%的股份，但卻享有40%的投票表決權。如果把福特汽車公司的玻璃大樓比作皇宮，亨利·福特二世就是皇宮裏至高無上的皇帝。他掌握著每個雇員的生殺大權。
每當亨利步入會場，氣氛就會驟然緊張起來。艾柯卡感到亨利比較重視表麵化的東西，以衣帽取人。有一天，亨利命令艾柯卡解雇一位經理，其理由是他覺得這位經理很古怪，女裏女氣的，可能是同性戀。盡管艾柯卡解釋說，這個小夥子幹得很不錯，已經結了婚，並且已有孩子，亨利仍固執己見，把他解雇了。
亨利疑心很重，總是感到在受別人的威脅。這種心理也許產生於童年。他的祖父怕他被別人綁架，就讓他在有衛兵守護的深宅大院裏長大。也許正是這種心理，使他在處理問題時常常有悖常理。
有時，亨利還會耍一點兩麵派手法。有件事給艾柯卡的印象很深。1974年，公司召開過一次“機會均等計劃”的會議。在那次會上，每個部門按要求彙報雇用和提拔黑人的情況。彙報情況比較平庸，亨利很生氣，他很動感情地呼籲大家要為黑人多做點事。由於講話很動人，艾柯卡感動得流下了眼淚。會後去經理飯廳吃飯，一坐下來，亨利就對艾柯卡滔滔不絕地談起黑人。他說：“這些該死的黑鬼，在我房子前麵的湖濱車道上開著車來來往往。我恨他們，也害怕他們。我想搬到瑞士去，那裏沒有黑人。”這種前後不一的說法使人吃一驚，原來剛剛在演戲的亨利，在內心深處恨透了黑人。
艾柯卡和他的矛盾是因為艾柯卡侵犯了亨利的兩個禁區，即歐洲和華爾街禁區。
福特非常喜愛歐洲。在美國，人們對權勢不太尊重，具體地說，人們並不很重視福特這個名字。但在歐洲就不一樣，家族的財富起很大的作用，人們仍然看重你的祖輩出身。在歐洲，不管亨利走到哪裏，必然要跟皇室人員見麵。他們親密地談笑、飲酒。亨利甚至經常說，退休以後要到歐洲居住。福特喜歡歐洲，也就決定他不允許福特公司的人在歐洲的影響超過他。艾柯卡在這個問題上犯了忌。
1973年阿以戰爭和隨之而來的石油危機使人們對汽車的需求發生了較大的變化。小省、前輪帶動的小型汽車將成為未來的潮流。日本產的小型車十分暢銷說明了這一點。但亨利不讚成生產小型車，認為生產小型車賺不了錢。艾柯卡認為小型車雖然在美國不一定適宜，但在歐洲可以暢銷，因為歐洲的油價高，道路狹窄。因此他堅持要生產小型車。
艾柯卡派人去歐洲調查，結果隻花1000天時間就推出一種新型汽車——“菲斯特”。這是一種小型車，造型美觀，性能也好。艾柯卡深信，它會贏得顧客的歡心。然而，有許多人反對生產這種車。福特公司的活算盤們舉出種種理由不許生產這種車，就連福特公司歐洲部總經理也反對生產這種車，他甚至認為艾柯卡是神誌不清才會要做這事的。
在艾柯卡的堅持下，亨利最後同意撥款10億美元生產“菲斯特”汽車。事實證明，生產這種車是正確的，它適合歐洲人的要求。“菲斯特”汽車挽救了福特公司的歐洲部，也使公司在石油危機中仍賺取了巨額利潤。
“菲斯特”的成功使“菲斯特”之父——艾柯卡的名聲更加響亮，但對艾柯卡在福特公司的地位是極為不利的。艾柯卡自己也認識到：“菲斯特汽車的成功無疑是給我自己的棺材加了個釘子”，因為歐洲是亨利的勢力範圍，當人們在歐洲為艾柯卡喝彩時，亨利感到不安。
艾柯卡還觸犯了亨利的另一個禁區——華爾街。一次，公司的高級經理人員到紐約會晤100多名銀行家和股票分析家。當亨利在那次酒會上發言時，適逢醉了酒，他大談公司正如何解決困難。公司負責財務的主管要艾柯卡起來發言，替他保全麵子。結果，艾柯卡的發言使亨利很不高興。第二天，他把艾柯卡叫去，對他說：“你對外界的話太多了點。”顯然，他的意思是，你對汽車商講話是允許的，但要避開華爾街。隻要與產品有關，你成新聞人物也可以，但這種讚揚聲不能發生在福特的勢力範圍裏。否則，福特就不能忍受。這次講話也許就是艾柯卡在福特公司完蛋的開始。
幾次侵犯禁區使福特心中已經容不下艾柯卡，趕走艾柯卡勢在必行。當然，這種行動一開始是隱蔽的、間接的，他企圖迫使艾柯卡自己離開，實在不行，就公開攤牌。
1975年初，亨利乘艾柯卡去中東出差時，轟了頭一炮。他突然召開了一次公司高級管理機構的特別會議。在會上，他下令將產品計劃削減20億美元，把一些具有競爭力的產品，如小型汽車和前輪驅動技術一筆勾銷。
亨利的做法明顯表明對艾柯卡的不信任，利用艾柯卡的外出篡奪了總裁的權限和責任；同時，對公司的破壞也是巨大的。福特公司的兩種前輪驅動小型車到1983年5月才遲遲投放市場，事實上，這兩種車在四五年前人們就需要了。
接著，福特對艾柯卡的業務活動和私人生活進行調查。艾柯卡的女秘書告訴他：“您每次打電話在公司信用 卡上記帳時，馬上會有一個記錄送到福特先生的辦公室。”兩周以後，她又告訴艾柯卡：“您的辦公桌上很亂，所以有時我回家前替您收拾一下。每次我把東西放在什麼地方總是記得一清二楚的，可是第二天早晨，所有的東西都動過了。”艾柯卡對此十分憂慮。