這篇文章還為顧客算了一筆帳：新引擎雖比傳統內燃引擎貴170美元，卻省下觸媒轉換器及其他附件，合計350美元，淨省180美元，“由於新引擎的省油性能，車子跑的裏程愈多，省下的錢就愈可觀。”
本田的經銷人員如獲至寶，將這份專題報道複印好幾萬份，分別寄往全國各地。除了《讀者文摘》報道了本田的科技突破，其他許多權威的汽車雜誌也極力推崇CVCC。因此，本田汽車馬上得到廣大民眾的信賴，想買汽車的人紛紛爭先恐後去商店購買。
過去不少對本田汽車冷眼相看的經銷商，紛紛上門要求加入本田經銷陣容。但本田還是有選擇地讓那些諳熟汽車生意的人進來。正如資深副經理畢爾默所說的：“網羅曾為美國三大車廠賣車的經銷商，能使他以往的傑出表現也在本田發揮出來。”他回憶了自己在70年代初經曆過的事：
當時畢爾默在南方一個城市，設法拉攏一個專營奧斯摩比車係的優秀經銷商，因為他的地段很好，每月可賣200部車。畢爾默第一次打電話給他的時候，他說正在考慮另一廠牌的進口車，他甚至不知道本田車是什麼樣子，畢氏便開了一部本田車去給他看。他的身材高大，他看到車子便說：
“乖乖!這車子看起來太小了!”
畢氏答道：“是我把車子開過來的，而我和你一樣高呢!來吧，進來開開看!”
這位經銷商叫他的總經理和銷售經理(都是大塊頭)一起來試車，試車回來後，他們臉上都露出了笑容。幾個小時後，他打電話給畢氏，要他在幾周之後跟他聯係。畢氏願意等，他想爭取他。果然，最後終於簽下了銷售合同。“他的車子賣得很好，我從不後悔當初的等待。”畢氏說。
1974年，本田在美國賣了43萬部汽車。經銷商們抱怨：“如果你能給我更多的車，我就能賣得更多。現在好多人都在排隊等候呢!”
美國本田的兩位經銷首腦宗國旨英和舒米林，接獲通知返回東京參加年度會議。總公司要求這些經銷商們提出下一年度的需求數量。午餐時有人問他們：
“你們明年要賣幾部車?”
“我們要賣15萬部!”舒米林和宗國異口同聲回答。
“15萬部!?”許多人都感到十分驚訝。“你們一開頭隻賣43萬部，一下子增加那麼多!”
“我確信，如果我們獲配15萬部車，準能賣完。事實上，我們在美國市場從來不曾因為估計錯誤而賣不完。我們老是有供不應求的問題。不過，我們寧可有這種問題存在。”
美國經銷商盛讚本田，公司給了他們高度的自由去經營汽車銷售。畢爾默說：
“本田確實與眾不同，因為我們不告訴經銷商如何經營事業，隻給予十足的尊重。當然啦，當你與內行的經銷商共事時，根本不必管得太多。”
為支援經銷商，本田在全美建立十個地區事務所，負責人都是經驗豐富的經理。畢爾默說；“我們盡量雇用有推銷汽車經驗的人。我可以把批售業務要訣都教給我們的現場業務代表，但我不要任何沒有賣車經驗的人站在那兒，教我們的經銷商怎樣賣車。”
這種做法獲得了喜人的效果。1987年，著名的汽車雜誌《華德汽車世界》問讀者：“如果你想賣車，你最想得到什麼車的經銷權?”本田被壓倒多數的投票者選為首位。因為本田的銷售商按平均賣車數計算，數量總是最高，庫存最少，賺錢也最多。
本田在美國銷售的成功，“入鄉隨俗”是很重要的。但本田並不追隨美國汽車大廠的做法。
有一次，美國本田公司的設計人員，為一個車廂的設計傷透腦筋。他們於是來到迪斯尼樂園的停車場，觀察人們如何把物品放進車廂，又如何取出來，設計者沒有聘請外界的研究人員來收集有關資料，而是直接從現場取得了第一手的材料，終於完成了新車廂的設計。
有一位本田“阿科德”車的車主說：“每到周末，我把車子當平台式貨車使，顯然，轎車不是用來載木材的，但我把後座摺迭壘起來，就可以把木板放進車廂。我以為隻有我使用阿科德，但後來跟別的車主談起來，才發現他們也是這樣用的!”
許多車廠依靠設計工程師開發新車，但本田采用SED(即銷售、工程、設計三個詞的字首縮寫)。本田開發一種新車通常需要三至四年的時間，等於一般車廠的一半。美國本田公司副經理舒米林說：“我們開發新車的秘訣是，讓來自各部門的人‘彼此交談’，這樣看起來很容易，事實也是如此，但在汽車業卻不多見。”舒米林還說：“本田的銷售人員與工程師彼此尊重。整個本田集團隻有三位經理，每位都有工程背景。我想，這種方式還要持續很長一段時日，而工程人員如此和諧共事實在不錯。你看，我們基本上是個工程公司，追根究底，在這公司裏，產品就是一切，因此，既然工程人員不幹預行銷人員如何賣車，他們就會密切注意行銷人員對車型與潮流的建議。而在任何事情決定之前，他們總是先聽行銷部門的意見。”
本田公司很善於聽取經銷商對商品的意見。因為從他們那裏可以直接聽到顧客的聲音。每個經銷商都可以直接打電話給最高行銷主管，陳述自己對本田汽車的看法和要求。
本田工程師和製造經理們也到美國各地去考察，聽取經銷商們的意見。別的車廠常在自誇能虛心聽取顧客與經銷商的意見，但本田早已在實際行動中證明了這一切。當他們推出第二代先軀(prelude)車係時，並沒有裝上動力方向盤，這對女性駕駛員頗為吃力，她們抱怨方向盤太重了。本田員工聽到這一反映，在6個月內就全麵換裝上動力方向盤。
反應快速確是本田的一個傳奇。前不久，有位GM的主管告訴《福布斯》雜誌一個小故事：他在加州買了一部車，想在車上裝上細紋飾條。該車生產部門答複：大概要一年時間才能辦到。兩者相比，誰優誰劣，一目了然。
有人問：“本田到底是一個什麼樣的公司?”
“本田總是在努力創造更好的產品。他們致力追求完美!”一位經銷商不假思索地回答。
“我能當上本田經銷商感到光榮。”另一位經銷商也說，“能夠賣車給朋友又不必找借口，這感覺真好!以前我賣車給顧客，自己卻覺得不好意思。看看我們美國的柴油小轎車的曆史，我實在很同情那些必須賣柴油車給老主顧的經銷商們。他必須在心裏這麼想著：‘我很抱歉你們的車壞了，但我愛莫能助!’”
在打進美國市場之前，本田公司深入研究了福斯汽車興衰的曆史，從中獲取有益的教訓。1978年，福斯成為第一家在美國本土製造汽車的外國車廠。當時他們推出的金龜車，常出一些小毛病，連修理廠也難以修好。福斯提出“以舊換新”，也受到經銷商們的抵製。最後福斯停推出改良的兔子車，但已給美國人一個很壞的印象：福斯車質量差。1984年，福斯花費了兩億美元更新生產線，淘汰了兔子車，改為生產馬力較強、車形較大的高爾夫車係；同年又推出另一款捷達車係。但在本田車強有力的競爭麵前，它們都敗下陣去了。1987年11月，福斯不得不宣布關閉其賓州新史坦廠。
美國本田資源業務副經理艾略特說：“自從我們開始在美國行銷本田汽車以來，我們就有三個銷售特點。我們賣的是價值、省油和品質。日元的強勢，削弱了我們相對於美國車的價格優勢；而由於上次的石油危機，使得燃油成本不再是個主要因素，因此多年來重心已轉移到質量及顧客服務方麵。我們針對這個主題進行研究，發現顧客欣賞的是本田汽車的耐久、可靠及堅固。質量是我們根本的主題。本田一向強調‘日本製’的質量，而自1982年11月，我們開始在美國製造汽車，第一輛滑下裝配線的車子就必須接受嚴格的檢查。如果美國本田無法產出與日本一樣的質量水準，我們質量優良的聲譽就可能毀於一旦。”
1986年，本田以Acura車係進入豪華房車市場，又為公司贏得了一項新的榮譽。《公路與跑道》雜誌將該車評為22500至27500美元價位的“最佳性能汽車”。這家雜誌說：
“由市場的佳評如潮看來，Acura把德國最好的房車轉化為漂亮、性能超強的組合，而價錢隻有德國車的一半。在其他的高級日本車跟進之前，無人能出其右!”
《紐約時報》說：“現在說Acura車得到長久的成功，似乎為時尚早，但初期成果無疑是令人鼓舞的!本田之所以成為美國最大的日本車銷售廠商，在於它‘不做就等死’的決心。現在本田再度發揮這種決心。盡管仍麵臨挑戰，本田將從它在美國的美好聲譽中獲益。”
《汽車趨勢》雜誌說：“本田經由對高質量裝配與成品的承諾，加上馬力強勁又省油的引擎，登上美國汽車業的崇高地位。直到最近，本田仍然把重點放在傳統的日本車市場——小型及超小型省油車的買主。但當本田在這些市場區間獲得成功之後，隨之而來的卻是日元升值的壓力，促使日本本田總部進行勇敢的新冒險。豪華大型汽車帶來的利潤更大，而本田覺得它可以在這高價的豪華轎車市場與歐洲人一較高下，Acura車係於是誕生了。”
Acura車係的進入美國市場使人們再次目睹了日本最年輕的大汽車公司采取的勇敢行動，步入何知的未來，未獲得超出任何人想象的成功。
Acura的成功，歸根究底在於它產品的質量。1987年12月號的《公路與跑道》雜誌，評選1988年“世界十大好車”，Acura榜上有名。
本田汽車所以能贏得美國人民的喜愛，除了產品質量一流之外，注重服務也是一個重要原因。
日本是全世界競爭空前激烈的市場。本田如果在國內都無法成功，就別想進入美國市場。在本田，從最高主管到裝配線上的每一個人，都在思考如何才能為顧客服務得更周到、更完美。美國本田公司經理經常提醒夥伴們：“你的工作質量，就是你的職業保障!”
把服務和質量融入產品之中。美國本田的資深服務副經理魯坦說：“本田汽車的質量很高，所以和其他車廠相比，我們的顧客關係部門相對小了許多。有些人員誤以為，質量問題是人為的因素，美國工人無法製造高質量的產品，我不敢苟同!1987年本田在美國賣出的汽車，有一半是在美國製造，由美國勞工裝配的，而質量與日本本廠所製造的一樣好。這種差異主要來自管理階層的態度，及其對質量的承諾!”
提供傑出的服務是本田的第一要務。許多公司還在爭論成本與顧客滿意之間的關係時，本田卻從不會因吝於花錢而犧牲顧客的利益。因為他們的最高主管是工程師出身，他們比其他車廠更注重工程。他們常常在想，一旦把產品交到顧客手中，顧客使用時會遇到什麼狀況?
“隻要我們的新車有毛病，就不會出廠，因此我們必須立刻把它修複。我們愈早處理，情況愈有利。”魯坦說。
本田經常要求經銷商，針對新車可能發生的毛病提出意見。車子有了毛病，要尋找一個快速而又專業的解答，最快的方式是打本田的技術熱線電話。接電話的都是一些經驗豐富的技師。他們會解答修理廠無法解決的問題。如果技師一時答不上來，他可以查閱電腦檔案，看看以前有沒有遇過類似的問題。要是電腦也無法解答，技師就會參考本田車係所有配線係統圖，以便追蹤下去，直到問題獲得圓滿解決為止。
技術熱線的另一項重大利益，是可以將處理過的問題，迅速回饋到新推出的車型，幾小時之內就可以將信息傳到工廠，做必要的修改。技術熱線部門每天早上都要開會，交流前一天的情況。
服務是一種很美麗高尚的東西。馬寇仕在他的著作《尋求至善》裏寫道：
“顧客有一種認知——服務是對他個人關心的表征，而不是把他當作花錢的機械人。服務的意思是禮貌、親切而不阿諛。‘銘謝惠顧’，或者隻是一句‘謝謝你’都可以。有時候多關心顧客一點，在顧客所要的款式或顏色到貨時通知對方，這些特質加在一起，會創造一種安樂和諧的氣氛，使顧客對旅館、商店、汽車經銷商，或其他組織產生忠誠。”
在日本，成功的本田經銷商很懂得“額外服務”的意思。當你買了他的車，便開始了對你漫長的服務曆程：經銷商會給你和家人寄來生日卡和晉升、畢業、結婚等人生大事的賀卡。當你的車子壞了，一個電話打過去，他們便會派人來取車，修好再送回來。這種優質服務在經銷商看來是順理成章的，如果沒有這些，就不可能成為一名優秀的經銷商。
本田汽車打進美國市場時，公司員工都要學習如何為顧客服務。本田非常強調：經銷商必須在所有領域(包括銷售、服務、零件及舊車等)樣樣滿足每一位顧客。當經銷商做到這一步時，利潤保證會提高。美國本田公司副經理艾略特說：
“我們經常與經銷商聯係，因此他們的推銷員自然知道如何做好售後服務。汽車推銷員必須有足夠的產品知識，當然我們也要求他們知道如何服務顧客。顧客服務的內容不勝枚舉，像簽約之後，確保交車的細節完善，即車子必須幹淨、正常運轉，且附送車主手冊等等。許多人不知道正確的開車方法，業務員甚至必須指導車主開車。當然，接車技工與會計人員也要顯示同樣的禮貌。再怎麼說，經銷商這個行業並不是拿了錢走路就算了，沒有任何經銷商願意留給人這樣的印象。因此我們一而再、再而三地向我們的經銷商強調：賣車隻是個開始。我們不斷地重複：‘服務、服務、再服務，給顧客足夠的服務，讓顧客即使隻是想到要和別的經銷商打交道，都覺得是種罪過。’”
服務顧客不是一朝一夕的事，優秀的經銷商懂得，它是長久之計。正如艾略特所說：
“要想在汽車業獲得真正的成功，提供卓越的服務是很根本的。而且這種服務要能使顧客在下一次買車時再回來。隻要想想看，一個人的一生要擁有多少部車，就不難了解一部車的銷售隻是冰山的一角而已。一位顧客未來可能帶來數十萬美元的生意，而再度光顧的顧客也是公司最有力的口碑廣告。假使一位終身忠誠的顧客，說服一個朋友或家人成為我們另一位終身忠誠的顧客，那麼未來的業務量就會倍增。如果這個新客戶又帶來另一個，生意就會源源不絕。”
優越的服務是長期性的，對顧客應一視同仁。“顧客永遠是國王!”這句標語最盛行的地方就是日本。日本人奉顧客為上帝、國王，帶給顧客以溫馨、周到、禮貌，本田已將這些帶到美國來了!
本田在美國的成功，最重要的因素是能激發員工們的“團隊精神”。現在企業界普遍認為，日本人團隊合作的程度比美國人好得多，原因在於日本人的社會同質性比較高。但是從曆史上來看，美國人民為了建設自己的國家，曾表現出無比的團隊合作精神。
打從建廠開始，美國本田就致力於消除長久以來常見的勞資對立，創造了促進團隊合作的環境。公司經理沒有私人辦公室、停車位及午餐室，5700多位員工隻分成兩個工作職類——生產與維修。
消除階級障礙，是本田創始人本田宗一郎平等待人的堅實理念。他曾說過：“不論貧富，我和任何人在一起，沒有什麼差別。我喜歡平等主義，不要區分階級。世界上最重要的東西不是鑽石或黃金，而是人。每個人都必須去了解別人，為了這樣，我們必須有廣泛的接觸。”
宗一郎特別注意身教重於言教。他要求大小經理都要以身作則，從自己做起，大家最不願意做的工作，經理人至少必須做一次。因此，他常會打掃廠房地板、倒煙灰缸、撿起洗手間地板上丟棄的紙屑果皮。宗一郎的言傳身教，給本田員工們留下深刻印象，這種好作風一直往下傳。
每當新員工一進來，公司就要讓他們感覺自己是這個團體的一分子。
美國本田廠與別的傳統工廠不一樣，員工們不是成年累月幹一項工作，而是每樣工作都要輪換，這樣便避免了乏味的動作和士氣的低落。新的工作往往能鼓舞工作熱忱，而工作輪換亦能使員工對整個生產過程的了解。同樣，經理人也經常被輪調到不同部門。
美國本田員工都有一種豪邁感和榮耀精神。有個員工這樣描述這種精神：“它源自於一種了解——如果我們在一起，我們可以製造優越的產品，是我們共同做出來的!”汽車裝配線一位員工說：“自從我進入本田以來，常常很自豪地看著每部本田車經過我的麵前，送出廠外。”許多員工都興奮地表示，每當他們告訴別人“我在本田工作”時，往往得到很多讚許與羨慕的話語。
本田公司經過十幾年的努力經營，已在美國落地生根，開花結果。它以自身的高質量產品、細致入微的服務態度，在激烈的市場競爭中擊敗了對手，數十萬輛的小轎車在美國大地上馳騁……
三、用愛心贏得人才
悉心關懷，以心換心，以情動人，本田以愛心得人而用；獨辟蹊徑，反對家族式經營，宗一郎胸懷廣闊，氣魄崇高，闡釋了明晰的現代經營觀念。