韓國最早的公開招聘製度
廣開門戶才能選擇出品學兼優的優秀人才。在早期家族式經營盛行的年代裏，三星率先實行公開招聘製，搶先一步彙聚天下人才於一家。這些人現已成為三星集團的棟梁，推動著三星的事業蒸蒸日上。
宋世昌先生就是三星集團實行公開招聘製度一期考試的合格者，現任三星集團新聞文告社社長一職。他回憶當年的情況時說：“在50年代末，大學畢業生就業機會是極為有限的。除了銀行和政府機關，可去的企業寥寥無幾。當時的就業情報來源也極其有限。對商經係大學畢業生來說，《財政》雜誌是唯一的就業情報來源，而實行公開錄用製度的單位隻有銀行和三星公司。就業大門很窄，競爭異常激烈。大學生到了4年級時，全部精力都集中到就業問題上。
“1956年末，大學的啟示板上登出了三星公司的招聘廣告，這是三星公司首次全方位對外開放。在這之前，三星公司的招聘是試探性質的，隻限於在三星屬下的幾家子公司實行。”
“三星公司首次舉辦的公開招聘筆試考試是在漢城大學進行的。記得當時天氣非常寒冷，但仍有兩千多名應屆畢業生參加這次考試。經過激烈競爭，隻有27名大學生中選。他們第二年被送到位於大丘市的三星分公司——第一毛織廠接受一個月的集訓。他們與三星職員一起生活，一同起居。一個月的集訓時間雖然不長，但特苦特累，令人感到好像是入伍接受新兵訓練。盡管如此，沒有一個人掉隊。”
三星集團是在韓國首創公開招聘先例的大公司，這種製度一直維持到今天。目前，三星集團已公開招聘30多屆，共3萬多名職員，企業集團核心機構成員的70%都是招聘而來的。這些人是三星集團不可多得的寶貴財富，離開了他們，三星的蓬勃發展是不可能實現的。
三星實行公開招聘製度的目的，一方麵是開放門戶，廣招天下人才；另一方麵，則是為了杜絕任人唯親的做法。韓國企業在創業初期可說是家庭企業，進入時看重血緣、學緣和地緣關係。隨著企業規模的擴大，家庭企業的弊病日漸明顯，往往是無德無才者占居高位而無所事事，而真正有能力者則無用武之地；有親緣關係的人拉幫結派，無親無故者被擠在圈外遭到排斥，積極性大受挫傷，嚴重阻礙了企業的繼續發展和壯大。事事都追求第一的三星首開先例，向家族製開刀，確定了以能力為主的進人製度。一直到今天，這一製度不但沒有削弱，反而不斷得到加強和完善，極大地鼓舞三星人的工作熱情，成了其他企業效仿的榜樣。
三星公開招聘方式分筆試和麵試，這與目前其他大公司的做法沒什麼不同。但三星的特點是，在這兩者之間更偏重於麵試，通過麵試來考察一個人的品德和能力。筆試的成績或大學的成績達到三星要求的標準，才有資格進入麵試階段。在用人上，筆試成績與麵試的比重達到3∶7，可見三星對麵試的重視程度。
據說，三星每次進行招聘麵試時，前任董事長李秉哲先生每每親臨現場。據統計，從開始實行公開招聘製度到1978年的20多年間，李秉哲先生每年都要親自與百名新考生麵談。麵試過程分兩個階段進行。第一個階段重點考察人品，第二階段則重點考察能力。過去，由董事長親自組成的董事團主持第一階段的麵試，由分公司經理和秘書室幹部參與第二階段的麵試。後來這一方式有所改變，由分公司經理團主持第一階段麵試，各公司幹部參與第二階段麵試。到1993年，三星的用人權進一步下放，第一階段由各係列公司幹部主持，第二階段由副科長參與。三星為保證麵試的質量，一般選拔閱曆豐富的人擔任麵試委員。
三星如此重視麵試，目的是保證能錄用到真正的優秀人才。麵試的內容包括“智能”、“道德品質”、“能力”、“人際關係”、“信念”、“開拓能力”和“健康”等。由此可見，三星選拔人才注重的是一個人的全麵性。但三星用人的標準並非一成不變，而是隨著時代的變化而變化。如在80年代，三星最重視的用人標準是強調一個人正直以及具備優秀道德品質，其次才考察一個人是否具有挑戰精神、創新精神、責任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星把用人的重點放在一個人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰精神、個性強不強、能不能適應三星的組織風氣等等。
除了以公開考試方式挑選人才外，三星還十分重視吸收社會各方麵的有用之才。目前在三星公司就職的，除了諸多經濟界、學術界精英以外，還包括退任的韓國法務部長官、國防部長官等。另外三星還注重吸引國外人才，給他們以施展才華的機會。比如，有一位工程師於1974年離開韓國後加入了美國國籍，並在矽穀工作了10年，是計算機芯片專家。應該說，他在美國的工作、生活條件都相當優越。然而，當三星電子公司打電話懇請他回國時，他毅然離開美國回到了漢城。他說，在三星電子公司，他可以管理60名工作人員，而在美國，他隻管理4名工作人員，三星給予他的職位是他在美國夢寐以求的。由於采取各種方法挑選和招募人才，三星在社會上被譽為“人才彙集中心”。
人才管理製度
三星集團在人事管理方麵有如下幾個特點：一是嚴格遵守“唯才是舉”的進人進度；二是堅持公平的用人原則；三是不以“大學出身”取人；四是在用人方麵排除人緣關係。下麵我們就分別談談這些特點。
嚴格遵守“唯才是舉”的進入製度。“企業的競爭就是人才的競爭”，這一觀點已成為世界各國的共識。但是，和許多東方國家一樣，早期的韓國企業都是家庭式的，在用人方麵講究“任人唯親”。隨著社會的發展和競爭的加劇，這種“重人情、輕能力”的做法導致企業整體素質的下降和競爭能力的衰弱，在日趨激烈的競爭中處於不利的地位。為尋求企業的生存和發展，三星是最早借鑒西方先進的管理經驗，引進了“公開招聘”製，嚴格遵守“唯才是舉”的用人原則。李秉哲先生說：“一個人在經營中有失誤可以改正，但他的品質不良，如同一個爛蘋果，一點辦法也沒有。”可見，三星在進人時更看重一個人的素質，錄用以後，則在提高其能力方麵下功夫。三星作為一流企業，在當時韓國的社會風氣和教育條件下，很難找到本企業急需的高水平人才。因此，三星嚴格遵守“唯才是舉”的用人原則，盡可能錄用優秀的大學畢業生，然後再進行嚴格的教育和培訓，提高他們的工作能力，使之盡早在工作崗位發揮作用。為此，三星建立了係統而全麵的“研修製”，其訓練程度嚴格到類似於軍官培訓學校或軍隊對新兵的訓練，因此有人說三星的“研修院”等於“企業大學”。
實行“賞罰分明”的用人原則。這是為消除內部不利因素而采取的有效措施。當然，眾多企業都力圖堅持“賞罰分明”的用人原則，但在實際提拔人才時，仍有重關係、輕能力的現象，可以說這是不少企業的致命弱點。但三星卻不折不扣地嚴格執行“賞罰分明”原則，有功者必賞，有過者必罰。其具體做法是，以一個人的能力和努力程度為標準選拔人才，能者上，無能者下；以一個人的工作成績為標準給予相應的物質獎勵，工作有成者給高工資，無功者拿低工資。社會上流行的“論資排輩”的用人陋習在三星沒有市場。有能力、工作出色者，不管他多麼年輕，馬上能調到重要崗位，工資加倍；沒能力、工作馬虎者，不管資曆多老，馬上讓位，工資下調。與其他公司相比，三星的最大區別是，獎賞標準最高，處罰條例最嚴，按能力給予的工資待遇相差好幾倍。這為鼓勵人的工作積極性提供了可靠的保證。
李秉哲先生認為，量才用人，是發揮人才最大潛力的唯一辦法。把不適合某一職位的人硬安到那個職位上，不僅使其為難，毀了這個人，毀了這個職位，而且對企業更是一大損失。因此，在三星公司，任何表現太差、成績不佳的不稱職主管，不但要追究其責任，而且還要罷免其職務，由那些經營有方的部下或小企業的負責人取而代之。李秉哲先生把工作業績作為人事任免標準，不讓當事人申訴任何理由；給下屬的待遇，也同樣以此為標準。每年12月，三星集團都要召開集團係列公司負責人大會。會上，李秉哲先生對經營不佳的經理，總是給予毫不留情的訓斥，有的當場宣布免職；而對於那些經營出色的部下，除給予表彰外，還發給獎金。李秉哲先生獎懲分明、不講人情的鐵腕人事政策，深刻體現了他的“人才第一”思想，對三星的發展發揮了積極的作用。
三星集團在用人方麵，不以“大學出身”取人。這是三星有別於其他大企業的又一大特點。在韓國，“大學出身”觀念根深蒂固。大企業集團無論在用人方麵，還是在提拔幹部方麵，都特別重視一流大學畢業生。在韓國，漢城大學、高麗大學和延世大學都屬一流大學。這幾所大學的畢業生靠“一流大學出身”，無論在就業、晉升，還是在待遇方麵，都可以享受到特殊待遇。在韓國，三星、現代、樂喜金星和大宇集團被稱為“一流企業”，想進一流企業就必須要上一流大學。因此，韓國流行的一句話是：“要想出世，就必須考一流大學”。韓國人所講的“出世”，就是“出人頭地，升官發財”的意思。因此，韓國青年學生為考進一流大學競爭的十分激烈。如果一個鄉下人考進了大學，就等於平步青雲，因為他接下來就可以進一流企業，進政府機關，升官發財，光宗耀祖。這就是所謂“出世”。如果一個人考進了二流或三流大學，畢業後隻能進中小企業，要想“出世”就很難了。如果是一個地方大學畢業生，恐怕連職業都找不到，在社會上隻有自謀生路。以“大學出身”取人，在韓國是普遍現象。
但是，三星集團在用人方麵破除了“大學出身”取人的傳統觀念，使職工感到在三星工作有前途，有希望。例如1993年在提拔高級主管經理職位的人選時，樂喜金星和大宇集團提拔漢城、高麗和延世大學畢業生的比重最大。在樂喜金星提拔的人當中，漢城大學出身的9名，延世大學出身的8名，高麗大學出身的6名。這三所大學出身的人占全體晉升者的60%。大宇集團提拔的人當中，漢城大學出身的30名(占全體晉升者的40%)，延世大學出身的6名，高麗大學的4名。這三所大學出身的人占全體晉升者的一半以上。
相比之下，在三星提拔的人當中，這三所名牌大學出身的人所占比重較低，隻占42%。三星提升的高級主管經理共計92名，其中高麗大學出身的隻有18名，漢城大學的12名，延世大學的10名。尤其引人注目的是，三星提拔的人當中，地方大學出身的人境占13名。這就打破了社會上“非一流大學出身就不能出世”的說法。1993年三星集團關注的重點是經營和生產這兩大部門，而高麗大學畢業的人擅長搞經營，漢城大學畢業的人善於抓生產，因此在這次晉升中這兩所大學畢業的人最多。由此可以看出，三星用人原則是側重於特長，並非一味追求什麼名牌大學出身。
在用人方麵三星排除人緣關係，堅持以能力為唯一的錄用標準，這一點堪稱韓國企業的典範。在三星集團的最高決策層，與董事長有親緣關係的隻占極少數。理事級以上高級職員在三星有8-9人，但除了李健熙先生接替其父親當上董事長之外，其家族成員不過一兩個人，其他位置則由那些熱心工作、實績顯著的普通三星職工擔任。
在韓國流行一句話叫“人事即萬事”，三星的情況正是如此。如果一個人不好好工作，沒有什麼成績，時間一久，必然會被撤離重要的崗位；相反，熱心工作，不斷提高成績，必然會被提升到重要崗位。這就是三星人朝一個目標使勁兒的動力源泉。三星集團長期堅持公正人事原則的結果，把三星人個個都培養成了“完美的商人”，使之成為韓國企業員工學習的榜樣。
人才培養製度
三星投入巨額資金建立起來的完善的再教育體係，幾乎把三星的每一個人都培養成了道德高尚、勇於開拓、身懷絕技的精英。可見，世人稱三星是“人才的寶庫”，並非誇大其詞。
三星集團是韓國第一個設有全麵職業培訓中心的企業。訓練中心懸掛著李秉哲先生親筆題寫的“人才第一”的匾額，每次培訓中心開業，李秉哲先生都要親臨講話，強調“三星人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發揮最大的作用”。
三星每年用於培養和教育人才的費用高達5600萬美元，相當於日本同類企業的2倍，美國和歐洲同類企業的3倍。三星集團不僅辦起了一係列職員教育培訓中心，還擁有培養高級人才的大學和研究院。集團規定，從董事長到普通職工，每年都要接受至少一次以上的培訓。
三星就集團內部的教育問題進行過一次問卷調查。調查對象共260人，其中集團係列公司職員幹部24名，男職員191名，女職員45名。調查結果表明，接受培訓平均次數為3-5次的占34%，6-9次的占22%，10-15次的占19%，1-2次的占16%。年平均接受培訓機會有一次的占45%，兩次的占31%，三次的占15%。其中幹部平均接受培訓機會達兩次的占46%。由此可見，三星職員大部分1年有接受兩次培訓的機會，工齡有6-7年的人平均能接受10次培訓。
在三星培訓中心，職員首先接受的是愛三星的教育。通過這一教育，培訓員工熱愛三星，為三星忠誠服務的思想，樹立“我就是三星，三星就是我”的信念。這是三星人入門教育的必修課。三星認為，要想讓新考進來的職工盡快適應三星的組織生活，必須加強精神教育。因為三星的企業文化氣氛很濃，新考進三星的職工如不具備有關的精神狀態和素質，就很難適應三星的組織生活。三星要求新職工具有“三星精神”，也就是創造精神、道德精神、第一主義、完美主義和共存共榮等精神，並能把這些精神因素和諧地統一於一身。其次是進行“三星經營理念”教育，也就是進行“事業報國、人才第一、合理追求”教育，使新職工具備三星要求的國家觀和事業觀。入門教育中還有一項內容叫“客觀的真實性”教育，其目的是教育員工客觀、全麵地觀察和分析事物，以便作出正確的判斷，為本公司創造利潤。李秉哲先生經常強調：“一個人不接受這種教育，就會被偏見抓住，無法進行正確判斷”。
在三星培訓中心，職工接受的第二項教育是職業崗位互換教育。進入培訓中心的員工，凡是同在一個教室裏學習，又同在一個宿舍起居，就來個角色互換，顛倒領導與被領導的關係，下級可以領導上級，科員可以支配科長。剛開始時，大家感到特別別扭。讓一個職員向頂頭上司發號施令甚至進行批評，話到嘴邊就是說不出來。但時期一長，這種顛倒的關係逐漸變得自然起來，大家也逐步適應了自己扮演的角色。這種教育過程往往發生一種奇特的效果，就是使上下級關係變得和諧起來。眾所周知，等級製度森嚴是韓國社會的一大特點。這一特點首先表現在語言的運用上。譬如說，下級對上級、晚輩對長輩，女性對男性必須用敬語說話，以表示尊重，否則將被視為沒有禮貌而受到冷遇甚至斥責。所謂敬語，就是以眾多特定的尊稱詞尾來表達的一種語言方式。反之，上級對下級則可以用命令性詞尾來表達自己的意思，也就是說可以用非敬語對下級講話，以表示自己的身份與尊嚴，這在韓國是司空見慣的現象，也可以說是文化上的一種約定俗成。如果有兩個人在對話，你聽一下他們之間是用什麼口吻講話，馬上就可以判斷出他們之間存在何種等級關係。而“使用代替教學法”則顛倒了這種等級關係，讓下級用非敬語對上級講話，令許多人感到特殊尷尬。但逐步適應並維持一段這種顛倒的關係之後，下級可以體會到當上司的尊貴和榮耀，從而培養了自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的滋味和苦衷，從而產生了能夠體諒下級的民主作風。即使這種關係結束之後，大家仍能以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關係變得平等和諧。從而打破了等級森嚴的相互關係所帶來的種種弊端。
三星培訓中心還對經營管理人員進行專門培訓。這種培訓，其內容沒有一句話與“流通”有關，授課的內容完全是有關“如何授課的方法”。三星認為，這些人都是從事實際業務的人，對流通領域的知識是再熟悉不過的了，他們所欠缺的是如何向別人傳授知識的方法，而不是知識本身，因此采取了這種培訓講師的獨特方法。給這些人授課的老師是從大學請來的教授。他們授課的內容就是講解如何授課，指出哪一種授課方法是錯誤的，哪一種授課方法能收到較好的效果。例如，如何正確使用教鞭，如何使用黑板，如何吸引學員的注意力等，以黑板的使用方法為例，在黑板上寫授課內容時，占多大分量之後才應該擦去。在黑板上如何書寫人物名字，應如何擦去才能有效地吸引學員的注意力，如此等等。有的學員為自己所受到的這種特殊教育而驚歎不已，“如果不是三星，人們在什麼地方還能受到這種教育?”
根據社會發展的需要，三星集團還開發了“總裁學校”。大家知道，韓國三星集團主要經營項目有半導體、機械工業和化學工業。過去，三星集團是在本國擁有的廉價勞動力和韓國貨幣彙率低的基礎上進行競爭的。現在，國際性競爭越來越激烈，三星集團過去賴以競爭的基礎已不複存在。現任董事長李健熙先生認為，三星集團要想在國際競爭中取勝，就必須把目光轉向海外，而不應該隻盯著自己。為此，他派遣了大批員工去海外學習，深入了解所在國的實際情況，以便為三星集團的產品打開市場。為了達到這一目的，三星集團采取的措施之一就是建立“總裁學校”。建立這個學校的目的是要使集團所有的850名高級管理人員接受6個月的培訓：3個月在本國接受訓練，後3個月在海外學習外語並了解當地情況。三星集團規定，在海外逗留期間，高級管理人員不準乘坐飛機旅行，必須乘坐公共汽車或者火車旅行，以便有更多的機會和當地人接觸，更好地了解外國的情況。
經過教育之後，不少員工都感到，最大的收獲就是自己產生了一種強烈的自信感。一位受過培訓的保安人員說：“作為一個普通的保安人員，居然能受到這麼好的教育，能夠聽到那麼多優秀的導師講課，這真是平生用錢也買不來的機會。”他還深有感觸地說：“在三星，我不過是一個小人物，但公司為了培養我，花了那麼多的錢，給我創造了這麼好的受教育機會，真是有些受寵若驚。”他甚至有種感恩的想法，表示一這要竭盡一切為公司效力，以報答三星對自己的知遇之恩。
除此之外，三星還有其他一些教育，課程繁多，內容豐富，例如大學畢業生的入門指導，周末中文自習，海外機構員工家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些增長率課程的名稱，就足以令其他企業自歎不如。這就是三星為什麼比別的公司擁有更多人才的原因。
“地區專家”製度
中國古代軍事理論家孫子有句話叫“知己知彼、百戰不殆”。而現任董事長李健熙對這句話的理解是：“知己知彼，是成為一名武士的首要條件。”
為適應國際化經營的需要，三星集團推出了“地區專家”製度。所謂“地區專家”製度，就是每年選出400名年輕的男性職工，為他們提供經費，讓他們到國外去生活一年。他們到國外不帶具體任務，想幹什麼就幹什麼，公司不加幹涉。公司所期望的是，他們在所在國家廣交朋友，熟悉這些國家的語言和文化。一年期滿回國以後，花上兩三年時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體製、經濟、市場、文化以及人際關係等各方麵的情況，然後再回到這些國家去工作。
“地區專家”製度正式推行之前，三星公司於80年代初期已做過試驗。試驗過程並不是一帆風順的。試驗初期，公司裏就傳出各種流言，說什麼派一些年輕人到國外去，他們不帶任何任務，隻是到處去玩，公司還為他們花幾千萬!外麵的人聽了這些傳聞半信半疑，“這就奇怪了，三星怎麼會幹那種事呢?”有些人則幹脆不相信，說：“別說瘋話了，什麼讓人到國外去玩，準是聽錯了!”
人們對這件事覺得不可思議是有其道理的。當時三星為響應出口立國的號召，全公司掀起了空前的生產熱潮，每個人的工作量堆積如山，白天完不成甚至回家還得接著幹。當時的社會風氣認為，加班加點、沒有假日、不分晝夜、拚命苦幹，是一種美德。在這個時候三星拿出那麼多錢來讓年輕職工到國外去玩，的確是件令人難以理解的事情。
不管人們對這件事怎麼看，三星毅然堅持試驗，並取得了一定的經驗和成果。在此基礎上，三星向外界宣布，自1991年9月起正式實現為期五年的“地區專家”計劃，計劃總投資1億美元，每年從新考進三星的職工當中挑選單身男性400名派往世界的45個國家，對其進行“地區專家”教育。他們可以任意選擇一個國家，公司為每個人提供5萬美元的經費，在國外逗留期的活動計劃可以自己任意製定，但出國人員必須遵守以下原則：“廣交當地朋友，住宿問題必須由自己解決，租房或與當地人合住都可以，就是不準住高檔飯店或賓館，而且隔兩三個月就得換個地方。一般在派遣期間可以上學，主要學習當地國家的語言，周末可以到處旅行。其他時間可以與當地人聚會，進行家訪或旅遊觀光，與當地異性交往，出入各種公共場所，與當地企業建立聯係等。
我們省略這些說明，以一個人的親身經曆來具體加以說明。三星電子公司情報通信部門購買管理科K代理曾於1990年8月到過台灣，1991年7月返回漢城。他說：“我的目標是在這一年時間裏把自己完全變成一個台灣人。”他拿起了書本，象小孩子學說話那樣大聲朗讀，幾遍不行就來他一百遍，結果，老師說他發音比台灣人還要好，這句話讓他高興得差點兒蹦了起來。
既然中國話學得有點兒譜了，他就象發了瘋似的到處亂竄，逮著誰就跟誰說話。他還經常往中國餐館和茶館跑，為的是學點有關菜和茶的知識。有一天，他闖進一家女大學生常去的茶館要杯“東方美人茶”。人家說，“東方美人茶”有大、中、小三種，問他要哪一種。他要了個“中”，人家給端上有1升容量的“茶”，說還是“中”。他偷偷向旁邊桌子看了看，發現女大學生還要了兩個類似托盤的東西，有洗臉盒大小。他搞不明白那是幹什麼用的，感到有點窘迫，為了不顯得像個鄉巴佬，他把所謂“東方美人茶”全喝掉就出來了，結果鬧得直拉肚子好幾天都不好。至今他也鬧不明白這是怎麼回事，經常感慨地說：“要適應另一種文化可真不容易!”
K先生在台灣感觸最深的是台灣沒有一個人閑逛。在街上的馬車旁，十幾歲的少女和家裏人一樣在裝卸貨物；在擁有兩百多名工人的中小企業，包括經理在內的管理人員不過10人左右，其他人全在生產現場揮汗苦幹……他們的那種沒有疵漏的經營體製和敏捷的行動，令他覺得很值得學習。
他在台灣跑了一年，還有其他一些收獲。每當有人問他“你是香港人嗎?”他暗自高興，覺得自己快成了半個中國人了。等以後和十多億中國人打交道時，他自信自己能和他們打成一片。
象這樣的經驗之談反饋到三星之前，三星持反對態度的人也為數不少，認為，“不幹活光花錢，這種製度對公司有什麼好處?”但第一個被派遣者回來做總結時，反對意見全消失了。一個本來一句中國話都不懂的人，居然能用流利的中國話滔滔不絕地講了足足兩個小時，大談有關開拓中國大市場的戰略，令在場的所有人驚訝得張大了嘴巴。還有一個人曾被派往德國，回來之後不久，居然有一位德國參議院委員打電話來找他，把周圍的人嚇了一跳。