1922年3月16日佐川清出生於日本，一個大地主家庭。佐川家是全村名列第一的世家，不僅擁有土地，而且保有製造“豆醬酵母”的權利。他的父親佐川徹治學識淵博，德高望重，被村民請為小學校長。
佐川清有兩個兄長、一個弟弟和一個妹妹。他從小以“佐川少爺的身份，自由自在，生活充裕地過著嬌生慣養的生活。然而好境不長，在他8歲那年，十分嬌寵他的母親哈慈因傷風久治不愈而去世。不久，他的父親迎娶了遠方的女子小學教師為繼室。繼母則把他做為虐待的目標，在精神上對他“視若無睹”；在物質上對他“斷絕糧秣”。這種慘無人道的虐待，在他幼小的心靈裏留下了深深的創傷，家成了牢籠地獄。
佐川清雖然身材瘦小，但卻善長運動，在學校運動方麵無所不能，名列前茅，然而他的學業卻十分吃力，功課不好，在教室裏溫馴的像隻貓，在村裏卻是個出名的淘氣大王。他十分勉強地升入縣立有恒舍中學，在這所以“升學”為宗旨的名門學校，他的學業更是吃力，幾乎每一科都不及格。校方顧及他父親的名望，無可奈何，最後，隻好唆使他瞞著父親在中學第三年的春天，提出退學申請，由此將他剔除校門。
沒有征求父親同意，中途退學，他再也無法呆在家裏。於是，1937年秋，他拋棄故鄉離家出走。
當時“丸源”已是日本首屈一指的腳夫公司。佐川清成為公司的一員，在這裏他第一次接觸到腳夫業，並從表兄那聽到了“丸源”的發展史。這種用筋骨、汗水從事體力勞動的工作，十分適合他的個性，他隻顧拚命工作，竟把繼母、學校的事情忘得一幹二淨。
在“丸源”工作，他表現出色，雖然才17歲，表兄十分信任他，將他派到業績極度不振的高鬆，以改善那裏經營的困境。到了高鬆後，他遍訪客戶，調查原因，重整隊伍，使業績迅速得到恢複。
1948年，佐川清當了老板，成立了佐川工作隊，後為孩子教育，忍痛將公司解散。1957年，佐川清和妻子幸惠開辦佐川清轉運公司。業務擴展十分迅猛，1958年，他在京都市設立了辦公室，1959年分別在大阪、效賀、福井、金澤、高山等5個地方設置了分支機構；1960年4月，佐川捷運有限公司正式注冊成立，這是佐川清事業發展的一個裏程碑。
在具體經營過程中，佐川清製定了外務司機製度，嚴格管理措施，公司發展迅猛。進入80年代，佐川捷運先後配置了高性能顯微腦片係統，電話應對係統，貨物追蹤係統等先進設施，1986年3月，成立了小牧流通中心，每小時可處理3萬餘件貨物居，世界前茅。
日本，佐川捷運共有221個分支機構，擁有16500名員工，卡車保有數7800輛，車營業額達到3000億日元，以收益而言超過“日本通運”，在日本商業運輸界名列第一。
佐川清以其勤勞和誠實取得了巨大的成功，其業績被稱讚為“日本戰後經濟奇跡中的奇跡”，佐川清被人們稱為貨運大王。
一、真正將顧客當成“上帝”
辦企業追求的是利潤，然而，利潤——顧客——“上帝”三者之間有著神秘的內在聯係。隻有真正把顧客當作“上帝”的人，“上帝”才會真正給予他豐厚的利潤作為回報。
佐川捷運創立之前，佐川清就非常注意同顧客搞好關係。
有一次，佐川清負責將一批沉重的貨物運送到一家零售店去。當他完成任務走出那家店子一段距離後，不經意地回頭發現那家店子的老板娘正費力地扛起一件貨物，似乎要搬到別的地方去。於是佐川清馬上返回來問老板娘怎麼回事，是否需要幫助。老板娘告訴他。這些貨物還沒有到銷售的季節，暫時要放到倉庫中存放起來，然而這件工作使她為難。熱心的佐川清馬上幫助老板娘將貨物存放好，她十分感激。自此以後，每逢佐川清送貨上門，他總要仔細地問明貨主應將貨物放在何處，然後再將貨品放好。
另外有一次，佐川清將貨物運入貨主的地庫後，發現那店子裏的人員正在打掃卸貨過程中被廢棄的繩頭、繩屑。佐川清感到這應是他的任務，他要過掃帚將地麵打掃得一幹二淨。自此以後，每當運完貨之後，佐川清總要仔細地將垃圾、廢物打掃幹淨。
從1957年佐川創業起，至1986年止，佐川捷運公司從開始隻擁有兩台腳踏車發展為一家擁有221家店鋪，16500名從業人員，7800輛卡車，2850億日元(19億美元)年營業額，以收益總數超過“日本通運”，在日本商業運輸界名列第一的大集團。很多人把這些稱之為“令人驚異的快速成長”，而一些喜歡渲染的大眾傳播媒體更將此說成是“神話”或“現代的奇跡”。
而實際上，佐川捷運之所以有今天的成就，研究它一步一步走來的曆史，就會發現，絕不是“令人驚異”的，當然更不是“神話”和“奇跡”。而是為了盡可能滿足貨主們的需要，付出了別人所不能做到的兩三倍努力與勤奮的結果。
可以說，佐川捷運能發展到如此規模，主要應歸功於佐川清赤手空拳創業，誠誠懇懇認真工作的“腳夫”精神。
如果佐川不是赤手空拳，而是從開始起就有某些資本，幾部卡車，幾位員工的話，會是怎麼樣的一個情形呢?也許他隻能從事相當於其開辦規模的工作吧。道理很簡單，如果有一定資本，就會根據資本而設計預算。如果在不能完成預算的時候，一定會去努力找工作，但在將可以完成預算的時候，就會鬆一口氣，遇到的工作不是很好的話，也許會拒絕去做，也許會為了要配合自己的情況而去選擇客戶或商品。
佐川從赤手空拳開始，必須背水一戰，根本不容他去選擇工作，隻要貨主說聲“馬上來拿貨品”，不管是清晨還是深夜，他都隻說“好的”，馬上跑去。對他來說營業時間就是貨主叫他的時候，一天24小時，一個月30天，一年365天都是他的營業日。也正是這樣，才能真正貫徹“顧客本位”的理論，將它變成公司的經營政策和方針，即凡事首先要考慮的不是佐川捷運，而是貨主。貨主有什麼要求，就要設法去配合，以達到他的要求。
企業經營管理中有一條理論，即：企業的發展，必須同時具備兩項要求：(1)市場的接納；(2)市場的創造。如果不能被市場接納，企業當然無法成立；但僅僅為市場接納了，企業也不會成長，因為“顯在化”了的市場很小，同時還存在著劇烈的競爭。企業如果想要成長，必須發掘還沒有顯在化的市場，而將其據為己有，這就是所謂的發掘潛在的需要，創造需要，開拓市場。
佐川雖然沒有係統地學習過經營管理理論，但他過人的天賦使他的一些經營做法與理論不謀而合。縱觀佐川捷運曆史，可以說，佐川捷運是首先被市場接納，然後一再創造市場而邁向成長。
戰後，一直到1970年第一次石油危機為止，日本經濟在不斷地成長。就運輸業來說，其任務是解決經濟成長中國內貨物的流通問題。但由於一直是呈求過於供的狀態，所以不必考慮需要的問題，隻要考慮如何確保供給量的問題即可。
在這段時期，日本通運完成了卡車運輸業的企業化。自1945年至1955年，“國鐵”(國有鐵路)是陸上貨物運輸的巨人在整個運輸市場的占有率接近40%。而日本通運在國鐵兩端，由於保持有半獨占狀態的權利與據點，所以成為卡車運輸業的霸王。
進入1955年以後，隨著公路網的日臻完善與卡車品質的改良，取得公路網使用權的幾家卡車運輸公司實施了巨大企業化。
在經濟高速發展下，需求量的巨幅增加簡直使人以為需要是無限量的。但是，對於起步慢，所承攬的又多屬零細貨件的佐川，卻無福消受那份景氣，這就注定他必須以細致的服務法去應付同業者的較量。他隻有勤快地常朝貨主那邊跑，去探求貨主們所希望的，所需要的是什麼，針對這些去滿足貨主而擴展經營。也正因為如此做法，贏得了貨主們的回報，給他的發展帶來了很大的幫助。
在那一時期，貨物運送業都在竭盡全力，處理不斷擴大的貨物流量，表麵上，企業運輸業似乎尚能滿足於酌量付款的運輸業，但深入探討，卻能發現有許多貨主很不滿意的做法。例如：數量不易湊齊，在時間上很急，需要特別處理的貨品，做大宗交易的業者都敬而遠之，貨主們也不太滿意。
這些商品大都是綢緞、時裝衣料、女鞋、服飾用品類、精密機件、高級生鮮食品……等等，都是屬於(1)時間價值大的商品(或者具有其交易條件的商品)；(2)附加價值高的商品；(3)少量多頻度的“流物”。
對以適應貨主們的需要為最大方針的佐川而言，當然不能錯過創業早，又專喜做大宗生意的業者所不大願意做的生意。因此，他就成了專做這種生意的業者。
雖說佐川以“顧客本位”為宗旨，貨主所要求的都要做到，但事實上做起來並不那麼簡單，也有令人吃不消的時候。
有一次在半夜裏，佐川家中的電話鈴響了，是鬆江的百貨公司打來的。一聽之下，原來是該公司接下了老顧客女兒結婚禮服的訂貨，而百貨公司則委托京都西陣的和服店縫製。但那是一套需要精細手工去縫製的服裝，因此完工的時期超過了原定的時間，現在剛剛完成。於是百貨公司委托佐川到西陣的和服店把它取來，然後在明天上午送到鬆江市的結婚禮堂。
什麼時候舉行結婚典禮呢?回答說是明天下午一點，要求他一定要在明天上午送到。佐川看了看手表，已經沒有太多時間；表上的指針再轉幾圈就是明天了。他想回答說那太勉強了，然而，又想起自己常說無論貨主有任何要求都辦得到。那麼，在沒有試做以前，決不能用“太勉強”一句話加以拒絕。
他正想用“辦不辦得到我不能擔保，總之我盡力而為，試試看”的說詞事先聲明，可是回過頭又想，不必說那不必要的話，無論如何一定要趕到。這樣申斥自己，鞭策自己後，佐川開著自己車子趕往西陣的和服店，拿到貨物，再取道九號線直奔鬆江市，就在即將舉行婚禮時趕到了會場。
就像這樣，佐川受到貨主們的眷顧，大家都說“有什麼難題找佐川捷運就可以了”。於是，他的主顧從幾十家增加到幾百家。
在經營管理學中有所謂市場細分化的理論，即，將整個市場分割為好幾個部分，對其分割的市場提供適合於它的專門性服務(商品)的企業，才會成長發展。佐川並不是根據這條深奧的理論而設定的戰術戰略，他也沒有在大學裏學過經營學，隻是一心一意地為了適應貨主們的需要而努力不懈，把工作的現場當作教室，將貨主當作老師，積累經驗，從而獲得與達到跟經營理論相符合的結論。
1970年，第一次石油危機發生後，日本經濟的高速成長結束，進入所謂負增長的蕭條期。以為會無限擴大的貨物運輸量，開始下降，使貨運業界一起受到影響。在高度成長期，被歌頌為“世紀的春天”的卡車貨運業界也由於貨物獲得量的減少而收入銳減，運轉得效率也隨之降低了，從而導致競爭日趨激烈。他們開始竟相降低運費，如此使得收益加速遞減，但當時物品的售價及各種費用卻不斷上升。受到這樣三重、四重衝擊的卡車貨運業界，沒有一家能幸免其害。
但是，佐川捷運卻因為以完全不同的市場為對象，所以可以置身於競爭圈外，更具諷刺意味的是，正當其他卡車貨運業者為貨運量減少而煩惱時，佐川捷運的貨運量卻大幅增加。也正因為如此，佐川捷運更受到社會上的矚目。
在這期間，佐川從一位要好的百貨公司的朋友處聽到一則始終以適應顧客需求為宗旨，從而使事業快速成長的故事。
伊勢人三井高利是一位立誌要做布商的人，赤手空拳前往東京闖天下。生意一直沒有起色，正想關了店門放棄回故鄉的時候，某天，在洗澡堂裏聽到幾個手藝人在高聲談論，廟會時準備穿一條新的丁字褲去參加，可是湊不齊人數合夥去買，正為此煩惱著。在當時的商業習慣上，布料是整匹賣的，一個人買一匹白布做一條丁字褲太浪費了，一般都是湊集幾個夥伴去買一匹漂白布。這種隻以一匹為單位而出售的商業習慣，用現在的話來說是“不合顧客需求的”。
幾個手藝人的議論使三井高利茅塞頓開，第二到便在店門口貼了一張紙條：布匹不管多少都可以剪下來賣。他看準了在近廟會的這段日子裏，有相同需求的人一定非常多。的確，三井高利店裏所有的漂白布，在那一天銷售一空，統統都賣掉了。
許許多多的女孩子和附近的太太們也都湧到店裏來買零布頭。三井高利的商品連日來熱鬧非凡，那生意好得直教人想問“還想不想拿下招牌逃回故鄉呢”?領悟到做生意需要傾聽顧客心聲的三井高利吃飯的時間都省下來站在店頭接待顧客，因此他獲得很多啟示。
布店的主要顧客是女性，但女性買東西買得最多的時候，是女兒將要出嫁時，可是出嫁時所需要的東西，不僅是衣服，還要準備放衣服的衣櫥，包綢緞及和服的紙、梳子、簪子、鞋箱、餐具等種種東西，新娘和她的母親也就必須東一家西一家地去選購。
如果，那些東西可以一次在一個地方買齊，對顧客來說是如何的方便啊!這是三井高利在店裏跟顧客的交談中所獲得的啟示，然後他便將其付諸實現，這就是日本的第一家百貨公司三越。百貨公司之所以能以壓倒性的差距成為零售業的王者，乃是由於苦心謀求如何才能使顧客方便所獲得的結果。
有能力的布店有很多都學三越的做法，擴充店麵，引來了許多買東西的顧客。但布店一向的習慣是要脫下鞋子上去，在草席上選購。於是，另一家也是熱心傾聽顧客意見的店主，覺得要顧客脫下鞋子實在很不方便，便將店裏的設備形式加以改裝，使顧客可以穿著鞋子進來，並且不是在草席上選購布料，而是將布匹陳列在玻璃櫥窗中，任由顧客自己去選。
這個構想無意中泄露出去，於是“那是格調低的布店作法，不是像您這樣高級店應該做的方式，那樣做的話會被同業們嘲笑的”。傳言紛紛，他受到各方麵的反對。但他不怕同業的嘲笑，認為做生意應該以顧客的方便為優先，於是將自己的店鋪加以改裝，使顧客穿著鞋子也能進來，從而成為近代百貨公司的發源。