方之子——董建華
董建華,1937年出生於上海,父親董浩雲從事航運事業,1949年攜子來到香港,經過一番奮鬥,成為聞名海外的“船王”。董建華1954年在香港中學畢業後,遠渡重洋,負笈英倫,就讀於利物浦大學。深謀遠慮的父親，苦心培養長子，希望他子承父業。董建華果然不負父望，曆經磨難，在逆境中崛起，使董家事業興旺發達。才華橫溢、艱苦玉成的董建華，沒有想到，他不僅是一位企業家，而且還成為聞名於世的政治家——1996年12月16日，董建華被中華人民共和國總理李鵬任命為特別行政區第一任行政長官。
一、麵對危境，矢誌不移
隻有曆經磨難，才能成就一番大業，董建華曾麵臨著破產的危難，然而他的信念從未動搖，在極端的困境中，矢誌不移。正是這種超群的品質，造就了一位經營大師。
1969年，經過負笈英倫、打工美國、領導家族在美分公司業務這些磨練之後，董建華帶著學到的文韜武略，奉父親之召，回到香港。
數年之後，董家老友吳宣德評價董建華求學的這段經曆，用了“深謀遠慮”四個字。這個評價極其準確地道出了董浩雲的一番苦心。董浩雲對長子建華，自幼就寄以了很大的希望，然而，這個經受過許多艱難曆程的人深深知道，溫室裏培養不出參天大樹。所以他不象許多開創基業的人那樣，想方設法給子女創造舒適、優厚的條件，讓他們不再吃自己曾經吃過的苦，而是有意識地讓他們到廣闊的天地裏去經曆風雨、增加閱曆，讓他們形成自己的獨立意識和自立能力。董浩雲的育兒原則，無疑是符合教育科學的。董家五兄妹之所以後來各自事業有成，和其家教是不無關係的。
道理倒很簡單，而且早在古代人們就認識到這一點。伊索寓言裏就講述了兩隻小猴子的故事：兄弟倆，一個受母猴的寵愛，整天抱在懷中，結果被捂死了；另一個則由於少受照護而不得不自行覓食，結果出落得分外強壯。雖說道理簡單，但真要去做，又有幾個人能夠理智地讓心愛的子女獨闖江湖呢?尤其是自己明明有能力為他們的一生都籌劃得順順當當的時候。
1960年，董建華在英國大學畢業後，並沒有立即回香港，而是先到美國，在通用電氣公司任職。這個安排同樣出自董浩雲的苦心，隻有這樣才使董建華有自立的機會，才能在立足於陌生的人群中時，發揮自己的聰明才智。
1963年，董浩雲開設遠東至美國東海岸的航線。為了鍛煉兒子的能力，讓他有一些領導企業的經驗，有機會去和美國的首腦人物打交道，為他後來的發展奠定基礎，1965年，董浩雲把美國分公司的業務交給董建華打理。在美國的幾年中，一切都很正常，除了工作中的小失誤、小爭論，一切都按照計劃有條不紊地進行著。內部管理順利、外部協調順利。隻是在管理的過程中，董建華覺得自己的專業知識應付不了管理中的一些問題，於是，他抽時間在麻省理工學院進修了工商管理課程(MBA)。畢竟，他是個勤勉的人，而他的文武之才最終是要貢獻給自己的家族的。
1969年，董浩雲覺得兒子的學習時代已經結束了，下麵該讓他慢慢適應接掌自己的基業了，畢竟自己是奔60歲的人了。於是他把董建華召回香港，協助自己管理這個龐大的航運王國。而董建華也想回來一展抱負，施展拳腳。
這時候，由於越南戰爭打得熱火朝天，董浩雲的航運業務蒸蒸日上，回港後的董建華對父親的決斷能力深深敬服。一個連初中都沒讀完的人在20年的時間內能有如此成就，其中的許多個人因素確實是令人肅然起敬的，而董浩雲那驕人的成就確實也是世所罕見的。
董建華全身心地撲在父親光大航運業的事業中，沒有想過要對父親指定的方向修正些什麼。確實，當時董浩雲的事業正處於上升階段，業績良好，何況外在環境條件對航運業的發展極為有利，並且也沒有發生重大改變的任何跡象。董浩雲的策略方向是正確的，毋須什麼重大改變。
不過，董建華畢竟是屬於新時代的人，他所受的教育使他看到了在管理方麵的不足，於是，他著手去彌補這些不足。他的目的是想把父親苦心經營的家族企業改造為現代企業。
然而，就像運動的物體會有慣性一樣，原來的企業運轉本身就有很好的收益，要想把它徹底改變，卻不是朝夕之間就可奏效的事。為達到目的，董建華做了許多努力。
他對公司同仁說：“以前做生意靠運氣，現在做生意靠製度”。而建立一整套西式管理製度就要在人事調配、生產管理、財務管理等方麵改革。董建華從用人抓起，使公司員工努力趕上新潮流，盡量做到人盡其才。在這段時期內，公司還大量吸納專業人才以充實力量。同時，他開始著手建立一個完善的公司運作製度。董浩雲白手起家，靠著精明、勤奮而發財，成為一代船王，然而其管理方式卻沒有隨著財富的迅速增長而有所改進。他的家長式的原始管理方法在其剛剛起步時，是行之有效的，但當其船隊迅速壯大時，卻不免時時有分身乏術的掣肘之感，這實際上是他召回長子幫助自已的重要原因。當他看到，在兒子的操作下，一批專業人員按照製度把公司運作打理得有條不紊時，不禁為自己有了這個得力助手而高興，同時也深深嘉許董建華在管理上的才幹。
在當時的管理觀念上，正是泰羅製流行世界之時。所謂泰羅製，其中心含義是工人是機器的延伸，所以必須以嚴格的紀律，精確的工藝要求，刻板的操作流程來約束工人，使之成為符合大生產需要的“活著的機器”。然而，這種被稱為“科學管理”的東西，卻忽視了生產與管理、經營中最重要的因素——人。這種管理製度因而也附帶著一個致命弱點：員工的工作是被迫的，甚至是帶著怨憤之心的。這樣的話，不但員工完全失去了發揮主動性的可能(這意味著創造性的枯竭)，而且使得他們失去歸依感。對他們來說，企業完全沒有聚合力。這種管理製度，正如我國30年代流行的一則關於對聯的笑話：“三月白蘭地”對“五月黃梅天”，表麵上看工整嚴謹，卻因缺少內在的聯係而成為一則“無情對”。
在董浩雲的公司裏卻不是這樣。他常說：我經營的公司不是洋行，員工像是我的家人。作為從社會底層一步步奮鬥起來的人，董浩雲很體貼員工的苦衷，尊重員工的人格尊嚴。他在員工跟前沒有擺老板的架子，反而不時地親自到返港船隻上轉一轉，慰問職工，有意和職工相處得近些。有時，他還常常留下來和職工一起吃飯，有什麼就吃什麼，從不單獨立灶。他很注重培養員工的認同感，每每提及達到共識的必要，而且，他和其他老板的一個顯著區別還在於，他盡可能地提高了工人的工資。董浩雲的這些舉措，在當時是較為少見的，也確實贏得了許多員工的擁護。他的船隊之所以能迅速壯大，靠的就是有一個老班底為他積極工作，新加入的員工也會很快地認定這就是自己的歸屬。
受過MBA教育的董建華，雖然強調製度化運作的重要，但數年的管理經曆也使他意識到僅僅靠“硬”的是不可能運轉好一個企業的，把一個企業管理得現代化，還需要更多的東西。作為一個從小受父親熏陶的人，董建華雖然接受了西方教育，但對於儒家的“仁”的哲學卻很認同，所以在這一點上，他不但沒有否定父親的做法，反而把它發揚光大。對員工，董建華從不用部下稱呼，而是稱為同事；對待職員和一般的人，他都和和氣氣，還常和員工聊天，海闊天空，無所不談。
早在英國利物浦讀書時，董建華就十分喜歡足球，不但常去看球賽，也常和一班朋友去踢球，英式足球那種簡捷明朗、長傳衝吊、直搗球門的打法很對他的胃口，他也因此成為利物浦足球隊的忠實球迷。當他回到香港後，也沒放棄對足球的喜好，綠茵場是他的忘情之地，對足球的熱衷構成他生活中的一個部分。在管理公司上，他主張多元化經營，因為他意識到，把全部資金投入到一個行業，其風險無異是巨大的，一旦風雲突變就可能招致滅頂之災。他以足球作比喻說：“從前踢足球，隻有長傳急攻，現在卻已有多種陣式，如四三三、四二四等陣式，連足球都有新發展，做生意也要趕上時代，不能隻作一種打算。”
船王董浩雲對船的喜愛幾乎達到狂熱的地步，況且當時的形勢對船業的發展極為有利：越南戰爭如火如荼，日本船廠低價租船，這一切正在煽起董浩雲強烈的購船欲望，想要說服他把資金分流顯然是不行的，因為這和他的雄心壯誌是有違的。董浩雲常說，地球上有四分之三是海洋，我們要有雄心去征服海洋。民族自豪感又使他直追先賢鄭和，若是沒有船，這一切又怎麼可能實現?
董建華畢竟是回來幫助父親的，不便違拗。況且當時的情形也確實對航運業的擴展極為有利，還不至於非改變戰略方向不可，所以董建華不再堅持。不過，他總覺拿全部資金投入到一個行業上風險太大。所以當董浩雲拒絕了購買香港中環的壽德隆大廈之後，他瞞著父親，一次就買進了美孚新村的幾十套住宅。後來這些住宅成了員工住所，而且作為不動產，升了值，也避免了後來在財務危機中的損失。
自70年代初，董建華將公司的業務向相關多樣化的方向擴展，這種建議得到了董浩雲的認可。公司的業務開始涉足於碼頭業、貨倉業、船舶製造與修理業、船務保險業、金融業和房地產。自1977年開始，金山輪船公司還和香港中華造船廠、歐普多船舶工程公司聯合組成“歐亞造船廠”，在青衣島興建新型船塢。
1973年，第一次石油危機爆發之前，香港股市急跌直下。為了籌措資金，董建華不顧別人的勸阻，協助父親組成東方海外，並發行股票，結果上市成績雖然平平，卻成功地籌措資金1.2億港元，使得董氏集團能夠成功地避開第一次石油危機的衝擊而發展壯大。
董浩雲自從一開始，就把振興中國航運業看作是自己的責任，他常以鄭和為榜樣來勉勵自己。每次船舶舉行下水典禮，他總愛說：“我們航運界要負起繁榮中國、亞洲經濟的時代使命。”對他來說，航運是他的事業，而船，就成了他的生命的延伸。
董建華也曾經坦言：“父親太喜歡船了，船是他的生命，一有機會他就買船，擴充船隊。”
董浩雲所訂造的船越來越大。1981年，當時世界載重量最大的“海上巨人號”的下水曾引起世界轟動。照他們的打算：船越大，運輸成本越低，就會越發有競爭力。
這些措施，從局部來看都極合理。然而在80年代初，不顧一切地擴張船隊，卻犯了商家最大的忌諱：戰略失誤。
1980年，隨著許多地區戰爭的結束，世界航運開始出現不景氣苗頭，一些航運公司為了防止虧損增加，紛紛減少船舶擁有量。但董浩雲卻沒有(或不願)認識到形勢的變化，沒有及時改變其戰略思想，卻逆流而上，反其道而行之。1980年，他不僅訂造了當時最大、載重量達56萬噸之巨的油輪“海上巨人”號，還收購了船舶噸位以百萬計的英國大公司富納西斯(Furness Withy)；1981年，他又收購了美國的大航船公司Satrain Pacific。這樣，他雖然擁有了英國城市航線曼徹斯特航線長達百年的使用權和在美國業務中使用IBM主機的額外好處，卻等於在自已的脖子上掛了兩塊大石頭：僅收購富納西斯，董氏家族就投入了1.125億美元!
董浩雲擴大船隊的速度可以從下麵數字看出：
1976年，東方海外擁有的噸位是33.5萬噸。
1979年，這一數字上升為46萬噸。
1982年，這一數字飛升至368萬噸。董浩雲名下的船隻達149艘，總噸位1100萬噸。
這一時期也是香港船業擴張最厲害的時期，正可以作為董浩雲擴張船隊的背景。
1970年，全港船隻311艘，總噸位7092791噸。
1975年，全港船隻700艘，總噸位22879937噸。
1980年，船隻1400艘，總噸位55433730噸。
1985年，船隻1281艘，總噸位57150893噸。
1995年，船隻1161艘，總噸位56075355噸。
過度地擴展船隊，固然令董浩雲父子興奮，但其負債卻在急劇上升。1980年，當董氏收購英國富納西斯公司之後，其負債與資產比率已高達83.3%。明眼人應該看出，這已經是個高風險投資了。巨額債務為後繼者董建華埋下了難測的隱患。