堤義明1934年出生於日本。父親堤康次郎，是西武集團的創始人，母親石塚恒子，是堤康次郎的侍妾。小時候的堤義明很不起眼，在老師和同學心目中留下的唯一印象，是一個靦腆、溫順、不起眼兒的孩子。
堤義明從麻布學園考入早稻田大學之後，性格突然來了一個一百八十度的大轉彎。他開始有了自己的主見，精力充沛，雄心勃勃。他和幾位好友一起創辦了早稻田大學觀光學會，發動學生到西武企業去服務打工，表現出較強的企劃能力和實踐能力。同學們一致推舉堤義明為自己的領袖。
堤義明的這種根本性轉變，很大程度上是因為他被父親堤康次郎內定為西武企業王國的繼承人。堤康次郎常常將義明帶到離家不遠的公園去散步，不斷灌輸給他如何待人處世經營企業的道理，以“愛的教鞭”傳授他所謂的“帝王學”。
堤義明在父親去世後執掌西武集團，當時他隻有29歲。接任企業集團老板後，堤義明堅持把荀子哲學作為自己的經營處世之道；主張可為可不為。60年代，日本地產業蓬勃發展，成為當時最賺錢的行業，堤義明審時度勢，撤出地產界；60年代中後期，保齡球風行日本，日本的許多大型企業紛紛撥出巨款，收購昂貴的土地建造大型豪華的郊區保齡球場，堤義明以其先見的洞察力，作出了激流勇退的決定，後來日本地產業萎靡，保齡球成為“死球”，堤義明的當機立斷，使西武集團躲過兩次巨大的災難。
一旦瞅準機會，堤義明就會義無反顧的大力投資。70年代中期，堤義明瞄準旅遊綜合開發，先後建立苗山滑雪場，25個高爾夫球場，46家飯店，其中新高輪王子酒店，就斥資億港幣。70年代末，堤義明認準了棒球，79年3月，所澤棒球場興建、耗資40億日元，而後又以7億日元買得獅子棒球隊，拿出2億日元作為棒球選手的強化訓練費。這些投資為堤義明帶來了豐厚的回報，1984年，隻棒球一項，淨掙40億日元。
堤義明在父親去世後執掌西武集團，經過20多年的發展，尤其是從70年代中期開始的飛躍，這個龐大的企業集團已經能夠與新日本鋼鐵公司、三菱重工業集團並列為日本3個最大的企業集團。它總共擁有170家大規模企業，員工總數超過10萬人，經營的業務涉及鐵路、運輸、百貨公司、地產業、飲食業、高爾夫球場、遊樂場、職業棒球隊、學校、研究所等100多個類別，還包括世界各地50多家以太子命名的國際級一流大酒店。在日本國內，沒有一個地方沒有西武集團的企業；在國外，西武集團的旗幟也隨處可見。所以，這家世界性的超大型企業，素有“西武軍團”之稱。
世界著名的財經雜誌《福布斯》，每年都要公布全球最為富有的企業家的排名。1987年和1988年，一位日本人堤義明連續兩年雄居第一位，在日本乃至世界財經界刮起了一陣“堤義明旋風”。
一、“內聖外王”，苦其心誌
中國古代賢哲荀子主張“性惡說”，堤義明深明其理，並付諸實踐，凡是西武集團的職員，必經過“苦其心誌，勞其形體，困乏其身”的裁培與訓練的過程，然後才能擔任部門主管職務。
在中國古代儒家思想中，荀子的思想可謂獨樹一幟。它主要繼承、發揚了儒學“內聖外王”思想中“外王”的一麵，主張推行王道於天下，成就富國裕民的功業。這一點，與企業經營與發展的目的不謀而合，因此，日本企業界許多高層領導人都是荀子思想的忠實擁護者。
堤康次郎感悟到了這些思想的精華，逐漸把它變為經商的經驗與藝術，形成了一整套企業帝王的學說。
他常常教導堤義明：“你要人家服你，就得比人家努力三倍。”他告訴堤義明做人要有謙虛的態度，要以靜觀態度作為人生的進取戰略。因為荀子曾說，懂得沉默不開口的人，他開口說第一句話之前，都深悟話中的真正含意。
堤義明的表現平凡、沉默寡言，正是以靜觀的態度，一方麵修養自己，一方麵謹慎自己的言語行為，免得暴露缺點招致對手的打擊。
“性惡說”是荀子思想的主要觀點。表麵上看，荀子似乎把人視為不良的動物，可惡而不可靠。但真正通讀荀子思想的人，就會從性惡說裏探索出荀子的本意是積極地督促世人，要注意後天的自我修養，深刻省察自己的語言、思想和行為，通過修養和各種規範改造，使人性棄“惡”揚“善”。隻要經過後天人為的教化訓練，人們學習了禮義和善良的做人道理，就會摒棄掉隻會關心自己需求的本能，自覺地關心親人、朋友，同時也關心社會公共事務。
像堤康次郎這樣的大企業家，自然不會從字麵上去誤解荀子的思想，所以他特別注意對子女的教育。荀子說過：“每一個凡人，其實都可以成為偉大的禹。”凡人都可以通過教育方法成為像禹這麼能幹又對人類作出貢獻的偉人。因此堤康次郎深信，隻要認真教育，堤義明一定能夠被訓練成日本企業界具備王者條件的領袖人才。
堤義明把荀子的思想和父親的教誨深深刻在腦子裏，當成自己事業發展的聖經。
堤康次郎生前有一天曾經把堤義明叫到自己的房間，神情極其莊重地對義明說：“千萬記住，在我死後的10年裏，一定要照我的辦法做，隻有忍，才能守住我留下的產業。你即使有一千個絕對有把握的大計，也得死忍，一個都不要做。守10年，堅持10年的忍受，過後，你想怎麼做就隨你的理想去做。”
這些話，當時很多人都聽到了，但是，除了堤義明之外，幾乎沒有第二個人能聽懂其中的真正意思。要知道，對於一個年紀未過30歲的年輕人，正當血氣方剛、鴻圖待展，要在一夜之間得到權力、地位和金錢的時候，不表現，不有所作為，不表現手中權勢，確實需要非常大的氣度才行。
堤義明深諳父親遺言的道理。在日本這樣一個講究實力的商業社會，沒有經驗、沒有實力顯示自己可以領導，就很難當好企業的主帥，更不可能在企業界稱雄。要一個名不見經傳的年輕人突然成為一家大企業的經營人，不僅不可能，而且時時會碰到來自內外兩方麵的危險。因此，父親所說的忍和守，就是要他先以10年的時間，繼續修煉自己的品格性情，逐步掌握所有事業的實權，安排人事，處理財務，對內平息兄弟姊妹之間的財產、權力爭鬥，達到團結協作，對外則靜觀企業界和市場的風雲變幻，等待良機。
堤義明不僅聽得懂，更能按照父親的主意去實行10年的守業和忍耐。
堤義明接管產業之後的第一步，就是要解決家庭內部的問題。他先把一母生的兩個親弟弟堤康弘和堤猶二找來，很快跟他們談妥待遇問題：康弘出任遊樂場半島圖的社長，猶二安排到酒店旅行業方麵發展，後來出任太子酒店集團副社長。這樣的妥善安排，取得了兩個弟弟的信任和支持，作為建立自己堅固實力的第一步計劃。
堤義明雖然名義上成了西武集團的繼承人，但實際上地位很不穩固，很難介入西武許多產業的管理，特別是堤清二負責的西武百貨公司的流通事業。同時，堤康次郎去世以後，堤清二以不惜借取大量貸款等手段，采取快速膨脹的政策，不斷地擴張發展，不到六年時間，營業額實際增長了3倍半，一時間聲譽鵲起。而同時期堤義明的守業和與忍耐，反而遭到許多人的非議。這使得堤義明深深感到，不擺平與哥哥之間的關係，處理好兩人之間的財產之爭，父親辛苦一生開創的事業就會遇到很大麻煩。
堤義明十分了解有本事更有野心的清二的心情，曾花了很長一段時間，極力安撫他，以減少對自己的敵意，而且請哥哥耐心地等候他的新安排。
經過長時間的反複思考，直到1970年4月底父親去世忌日的前幾天，堤義明才約哥哥堤清二到一個飯店來，宣布了一個大大出人意料的重大決定。這就是將西武百貨公司和西武化學公司交給堤清二負責。
堤義明說：“我隻有一個條件，我這樣做的目的和用意，主要是希望你能尊敬我們的父親，因為西武百貨店是父親一手開創的。要知道能有今日的流通集團，完全是父親的功勞。”
堤清二對於義明的慷慨和信任深受感動。雖然並非同母所生，但兄弟手足之情仍在，二人之間的分歧和敵意開始消除了。
其實，堤義明之所以想要流通集團獨立，不單是對清二的手足之情，而且更大的因素恐怕是因為義明對清二的經營方式感到不可靠，所以想與流通集團完全脫離關係。西武百貨公司近幾年營業額急速增長，已經脫離了正常軌道。事實上清二也知道靠借貸來擴大規模是很危險的，但他之所以這麼做，就是因為他逞強、冒險、不服輸。義明則深深擔心清二會將父親開創的基業毀於一旦，更唯恐如此借貸下去，最後還得搭上西武鐵道去還債。因此，為了安全起見，他委屈求全，把西武化學交給清二，讓西武流通與鐵道部分完全斷絕關係，從而保證西武企業集團的整體利益。當然，這個決定對清二而言也是再好不過的。
堤義明非常務實，是個現實主義的企業家。他不盲目追求企業的“大”而“全”。把流通產業全部交給清二經營，一方麵削弱了清二對他的敵意和壓力；另一方麵，即使流通產業遇到了風險，對於已經上了正軌的鐵道公司及其他產業也不會有什麼損害，這樣起碼守住了父親傳下來的家業。
後來果不出堤義明所料，清二的百貨公司在1973年遇到石油能源危機和國際經濟衰退的影響，遭受了慘重的打擊。在關係到西武百貨產業生死的危急關頭，又是由堤義明出麵從鐵道集團中撥出一筆巨額款項援助他的哥哥，才使得清二從破產的絕境中起死回生。
經過這兩次重大波折，堤清二不但徹底消除了對弟弟的不滿和敵意，而且真正做到了心悅誠服。
企業家的第二代經營經常會發生的最大危機，就是兄弟搶奪上一代的財產並爭奪父輩遺產的領導權。堤義明從父親和中國古代聖賢那裏學到了帝王之道，有計劃，有步驟，又很有耐心，逐一妥善處理了兄弟之間財務和權力之爭。這已經顯示他的確具備了大企業家的管理才幹。
堤義明接管西武以後的第二步計劃是分封有功大臣。
堤義明盡管年紀輕輕，但他已從父親那裏學到不少為人處世的經驗，從中國古代賢明之士那裏，他也學到了一套過人的人心掌握術。他深深地認識到，要想使自己在企業中的地位不動搖，必須爭取父親留下的一大批忠臣的信賴與合作。
堤家的產業，從鐵道、運輸、百貨公司、地產、娛樂設施到飲食業，不下百餘種。到他接管全盤生意的時候，所麵對的上層主管不單年紀比他大得多，經驗也相當豐富，而且很多是父親執業時代的忠心之臣。堤義明當然擔心，如果得不到這些人的支持，就無法管好堤家的事業。這些了解堤家家底的人，如果有1/3的人存異心，堤義明縱有通天的本領，也不可能有太大的作為。為此，他經過仔細的調查和反複斟酌，對他們善加體恤並作出適當的安排，使他們心悅誠服地歸順於他，跟他共同努力。特別是對堤家事業曾作出過重大貢獻的8個大功臣，堤義明實行了他的引人注目的分封計劃。這就像中國古代的皇帝，對於有功於朝廷的人，都會進行論功行賞，封王列侯，分封土地和轄區，讓這些一同打天下的實權人物忠心耿耿地為自己繼續效力。
對八大功臣的分封是堤義明首批安排的主要人事職務。在他初掌堤家產業的時候，這8個高層幹部對於使堤義明把守住100多種大小生意發揮了重要作用，其中4名主要幹部均被安排在堤義明直接管理的國土計劃公司內，都擔任著重要職務。
1966年西武集團退出地產界，也是堤義明在守與忍過程中的一項大舉措。
由於適時退出地產的投機生意，不僅挽救了西武集團，而且無形中幫助政府及早考慮修訂土地管製法。為此，當時的著名政治家、日本首相池田勇人曾經讚揚過堤義明，說他是個有遠見又有責任感的企業家。
堤義明給人鮮明的印象，是他為人方麵的勤於思考和不愛出風頭。在企業經營方麵，大家也讚歎他能在必要的時候，做出最有利的決定。
堤義明的這種決斷能力也是來自荀子的教導。荀子認為，不能顧全大局，隻憑片麵根據作出決斷，事情的結果隻會一塌糊塗。
父親要他苦守10年，目的是要他先看清楚眼前現實，再作進一步打算。這種思想同樣源於荀子。因為荀子說過：“欲觀千歲，則數今日”。這就告訴人們，對事情如果沒有徹底看透，就不可能作出正確判斷，人們應當通過現實的各種動向，細心洞察未來趨勢。