電腦棋王——施振榮
施振榮，1944年出生於台灣彰化縣。施振榮的家境是不幸的。其父十幾歲便開始挑起家庭重擔，苦心經營小小的雜貨鋪，因積勞成疾，不幸於施振榮3歲時撒手人寰。從此施振榮便與母親陳氏秀蓮相依為命。施振榮的母親是位典型的道德女性，身上凝聚著中國女性的勤勞、樸實、善良的美德。在振榮喪父的最初幾年中，母親依靠自己的針線活掙些錢來養家糊口。之後又操起振榮父親的舊業——賣雜貨維持生計。俗語雲：窮人的孩子早當家。施振榮的童年是在幫助母親小本經營的淒苦歲月中度過的。
施振榮的6年小學生涯都是在彰化縣鹿港鎮的洛津國小度過的，不曾離家半步。小學畢業後，施振榮以優異成績考入彰化中學。鹿港距彰化路途遠，但交通方便，施振榮由於家境困頓選擇了走讀的方式，每天搭乘公共汽車往返於鹿港與彰化。這期間的施振榮仍是一個靦腆少年，他不苟言笑，談吐一般，喜歡讀書與獨處，但骨子裏卻有一股倔勁。
施振榮在高二時曾獲得“愛迪生優良科學獎”，這種激勵機製影響了他日後輝煌的事業。
在彰化中學畢業之際，施振榮所在班上有20多人考取了當時眾所公認最有前途的醫科，然而，施振榮卻對理工科情有獨鍾，還有一個重要的因素是他認為學理工科對民族和國家的作用更直接些，何況物理老師極力支持他。
交大畢業後，同學有一半出國深造，施振榮主動放棄了許多出國鍍金的機會，堅持留在國內攻讀碩士學位。
在大學裏，施振榮的電子專業知識學得相當紮實，攻讀碩士學位期間，他躍上了一個更高的台階，但他學知識既專又雜。早在鳳山當教官期間，他就廣泛閱讀一些會計、企業管理方麵的書籍，並大量研讀《實業世界》一類的專業經濟性刊物，為他日後管理經營積澱了豐富的知識基礎。
1971年5月，施振榮獲電子碩士學位。當時，台灣的電子工業發展比較緩慢，不少電子公司依靠外部力量而生存。抱著振興台灣電子工業的願望，在師長的推薦下施振榮進入了由台灣人自營的電子公司擔任研究發展工程師。
初入公司，施振榮就進入了角色。要想生存立足，必須拿出點真功夫給人看看，當他所設計的“電子數學鍾”獲得成功時，人們開始對這位滿臉書生氣的工程師刮目相看了。此後不久，他又設計成功了“頻率計算器”。兩個月之後，又設計成功了台灣自製的第一台“手上型電算器”，從此，施振榮的名字開始在台島上傳播。這些成功，在施振榮看來僅是一個良好的起點，更使他確信自己跟研究與發展(R&D)結下了不解之緣。也正是這些成功，使施振榮逐步走上企業管理之路，他在公司的位置也如日中天，由生產組主任晉升為工務處副經理。
1972年9月，施振榮應邀共創榮泰電子公司，他又完成了“台灣自製第一部手上型電算器”，並以按鏈部分自行設計成功而使得榮泰電算器取得了技術、品質、價格方麵的領先地位。1976年是施振榮初試鋒芒而大獲成功的一年。他因領導開發電算器、電子表、微機處理等新產品，掙得大量外彙而榮膺“十大傑出青年”稱號，獲“金手獎”。
1976年，施振榮終生難忘，那是他事業的起點。
一、憂國憂民，白手打天下
施振榮決心自己創業，然而他的創業動機決不僅僅是為了發家致富，他想得更多的是如何振興台灣的計算機工業，抱著不懼失敗，為發展計算機工業而“殉道”的創業精神，施振榮開始了他的創業生涯。
1976年9月，那是一個既令施振榮屈辱同時又是他出現事業新契機的日子。榮泰電子公司由於貸款增加，造成財政困難而宣告倒閉。一群研究發展人員眼看就要作鳥獸散，施振榮感到萬分痛心，極力挽留大家。但中國人固有的“人往高處走，水往低處流”的趨利避禍的心理定勢使得榮泰土崩瓦解。9月中旬的一天，施振榮在公司的門口踟躕俳徊，思尋著未可知的前途命運。在一陣短暫的茫然之後，他的目光變得堅毅起來，他考慮的已經不是明天的生計問題，而是如何振興台灣的計算機工業問題。於是，施振榮召集幾位誌同道合，學有專長的電子工程師，東拚西湊了一百萬元新台幣(約合2.5萬美元)，在台北民生東路一棟公寓的二樓掛起了“多科技(Multitech)國際公司”的招牌。這便是宏基集團的草創之初。
招牌掛起來了，公司就要開始運作。經營什麼呢?在幾個創業者的短暫研討中，施振榮首先提出自己的見解，他說：“微處理器在微機技術裏潛藏著巨大的工業機會，我們應從這個環節入手。”幾位盟友也點頭稱是，這幾位朋友中有一個漂亮的女士，名叫葉紫華，後來成為施振榮的夫人。於是，公司以“微處理機的園丁”自勵，專心致力於“微處理機產品及應用”的開發和推廣，並以“提供最佳微處理機技術與最完美的服務”為宗旨開始了步履艱難的創業。當時人們對“微處理”幾個字眼一無所知，竟把這群年輕的創業者當成了管理花草樹木的園丁。一次，一位推銷農具的商人徑直走到公司，要推銷他的刀剪鋤頭什麼的，簡直令施振榮啼笑皆非。由這個笑話，可看出台灣當時的“微處理”市場是如何閉塞蕭條。
“因為一時看不到市場，當時很多人對我們不看好。”施振榮常說：“我們幾位創業夥伴常彼此打氣，無論如何都得放手一搏。即使最後不幸失敗，也算為台灣電子業多積累一點經驗。”他們確實是抱著這樣一種“殉道”精神創業的。
公司草創之際，人力與資金都很短缺。施振榮主動提出自己的薪水減半，其他同仁也要如此，施振榮非常感動，在大家的要求下，答應他們每月隻領工資的七八成。即使沒有麵包吃，大家也咬緊牙關，每天在一起工作16小時以上。一切因陋就簡，螺絲起子不夠，就拿一元硬幣代替。尖嘴鉗子壞了，每個人的牙齒都可以排上用場。施振榮回憶創業時的情況說：“一次缺了一個電腦連接器，居然有一個工程師急得想扳斷一根手指頭來接接看。而內人葉紫華，為留給第一次來訪的外國客戶好印象，曾一階一階地擦洗樓梯。”這種精神仍可作為我們今天創業的楷模。
公司初期業務以代理國外電腦產品及為台灣廠商設計新產品為主，然後用賺來的錢自行開發電腦。
1978年，台灣出現了電腦熱，學電腦語言的風氣甚為濃厚，施振榮看準這一機遇，與全亞電腦公司合作，成立了“宏基微處理機研習中心”，培養微處理設計工程師。該中心開辦約兩年，前後培養了三千名微處理工程師，為台灣微電腦的發展打下了堅實的基礎。
“必須開發自製產品，否則無法從別人的依附中掙脫出來!”八十年代初，施振榮提出了這樣一個響亮的口號，在積累了幾年的產品開發設計經驗之後，宏基人終於突破了中文電腦發展的瓶頸，以“倉頡輸入法”及“向量組字輸入法”成功地開發出“天龍中文電腦”。一石激起千層浪，這部頗具代表性的自製產品一問世，立刻引起信息工業界的廣泛注目，被譽為“信息工業的一大飛躍”。僅1980年，宏基的營業額突破550萬美元，員工人數增加至100人。1982年至1986年，可視為宏基穩步發展的階段。在幾年時間內，宏基人先後推出小教授1號、2號、3號至5號係統產品，漸漸打出了“自有品牌”的威風，以強勁有力的態勢殺向國際市場。
1987年，施振榮為宏基設計了“5年騰龍計劃”，他戲稱這個計劃為“畫大餅”。“大餅”內容是：從1987年至1991年，宏基營業額由3.4億美元增加到10億美元。結果，宏基人以驚人創造力畫圓了“大餅”。1991年，宏基營業額一舉超過了10億美元。
當然，任何事業的成功都不是一帆風順的。宏基也不例外，宏基在匆匆發展的同時，已經潛伏著危機。九十年代初期，全球信息工業經營型態發生重大轉變。許多公司遭到淘汰或麵臨喪失優勢的危險。宏基也背負長期投資的沉重包袱，加上長期高速發展所帶來的後遺症，使宏基麵臨內外交困的經營挑戰。
“欲速則不達”。宏基的一度挫折應驗了中國的名言。施振榮至今回憶起宏基的艱難歲月，依然感慨地說，“金無足赤，人無完人”。施振榮當年犯的錯誤完全是被一度的勝利衝昏了頭腦，而錯誤的根源在於盲目“擴張”。1989年，宏基決定和美國德洲儀器公司(TI)合資生產存儲器芯片(DRAM)，由美方提供製造技術，宏基提供資金，並擁有58%的股份，TI公司擁有26%的股份，台灣的一家發展銀行擁有餘下的16%。而當時的市場情形是：DRAM芯片市場都是在缺貨和生產過度之間劇烈地搖擺不定。因而使得宏基的決定帶有極大的冒險性。而結果是：當宏基大量生產DRAM芯片的同時，許多製造商紛紛陷入困境，或匆忙轉產，或賤價低出。顯然，宏基的這項巨額投資不但沒有得到回報，相反因DRAM芯片市場需求大幅度下降而走入困境。此外，宏基又由於不合時宜地兼並經營不善的美國計算機公司Altos Computer Systems，蒙受數百萬美元的損失。
當時的大氣候是：信息產業經過七、八年的市場競爭之後，個人電腦技術快速透明化，價格和利潤不斷下降。而宏基本身正值股票上市前後，人事浮動頻繁。同時，日趨膨脹的組織機構導致內部官僚文化高漲，決策緩慢，產品結構失衡。這樣，宏基身上背著沉甸甸的包袱。一是人事包袱(早年大規模擴張海外子公司所積累)，二是庫存包袱，大量產品積壓無法回收和運轉。而差不多將宏基推向絕境的是宏基美國公司，赤字高達億元。一位總部的中級管理人員痛惜地說：“實在搞不懂為什麼美國宏基會虧空這麼多，我們算過，就是美國子公司幾百員工全部放假，不做事薪水照發，也不至於這樣糟!”
麵對如此境遇，很多員工對宏基產生了懷疑，甚至有人悲哀地說：“施老板啊，你究竟要把宏基帶向何方”。總部的許多中高級管理人員，紛紛私下另謀出路。
施振榮的心情也一樣，他難受到了極點，但他在關鍵時刻充分表現了舵手的責任感。在中級以上的管理人員召開的會議上，施振榮的沉著、冷靜、敢於麵對現實且不向困難低頭的膽量和豪情又一次點燃了宏基人奮鬥的火炬。
在這次具有轉折意義和裏程碑意義的會上，施振榮敢於直麵現實，他承認，九十年代初財政狀況差的原因是因為宏基在美國和歐洲市場的業務擴展過快，而當時的工業利潤極低。他指出，宏基的不幸遭遇是因為宏觀決策在1989年和1990年“迷失了方向”。另一方麵是機構臃腫，人浮於事，員工人數遠遠超出實際的需求。第三方麵是管理層次太多而變得相當官僚化，因而疏遠了顧客。施振榮在廣泛聽取意見的基礎上決定“內改”，具體內容是：①縮減開支；②分散權力；③加快決策；④“大裁軍”。
1991年初，宏基“裁軍”400人，其中一半是宏基的美國公司員工。同時，把管理層次從七層減到三層。施振榮把“權力分散”策略看作是宏基在90年及以後的“成功基石”。按照地理區域，他把公司分解為四個地區業務單位，分別設在台灣、新加坡、北美洲和歐洲。這些業務單位主要從事銷售、市場開發以及服務和批發。幾個全局性業務單位則集中力量提高新實用產品的開發和製造。接著，又把這些業務單位變成經理和員工持股的獨立公司。施振榮的意圖是：“人們在公司擁有自己的股份時，就會更加努力工作，這種策略能加快決策過程，並使公司對動態信息產生的環境適應更快”。