喀麥隆經濟大事記
二OO四年六月
2日，《論壇報》報道：美國政府向國會提交法案，要求把《非洲增長機會法案》終止期從2008年9月30日推遲至2015年。同時，法案給予非洲國家新的貿易優惠，允許用第三國布料加工成衣向美國出口，無配額免關稅：用進口原料生產的製成品向美國出口享受的無配額免關稅優惠截止期從2004年9月延長至2008年。美駐喀使館商務專家指出，喀對美出口近年連續增長，2001-2003年分別為1.01、1.72、和2.13億美元；石油為主要出口產品，2002年占90-95%，2003年占78.5%,呈下降趨勢；可可出口2001-2003年分別為130、1300和1800萬美元。專家建議，可可、咖啡等農產品要加工成為成品出口，以木材為原料的家具對美出口也具有優勢。
6日，喀麥隆電力公司負責人在記者招待會上宣布，隨著林貝熱電廠的完工和投入試運行，困擾全國各行各業的拉閘限電現象將在6月底結束。此外，由於Logbabar熱電廠即將擴建和Oyomabang熱電廠將改燒重油，電力供需矛盾有望進一步緩解。這次記者招待會是在喀電力公司美國合夥方AES集團公司副總裁布蘭特對喀進行考察並參加公司董事會後舉行的。
6-9日，法國諾曼底地區20多位企業家組團前來喀麥隆，尋找商機，探討合作可能性。去年12月，一批喀麥隆企業家前往諾曼底考察，今年4月喀工商發展部又在該地組織數日推介活動，法企業家此次來訪，反映了喀方的招商引資活動已初見成效。
9-15日，喀工商發展國務部長率企業家代表團訪問土耳其，通過會見高官、參觀工廠、接觸企業家，與電訊、家具、能源、機械製造、建築、貿易、零售商業、電力、電子等行業建立了聯係。土方允諾做出努力將目前每年4000萬美元的貿易額翻3番，有意在喀建一座技術先進的光纖工廠，並對皮革、超市、工程機械等方麵合作表現出明確興趣。
10日，喀麥隆工業家工會大會在分析當前經濟形勢時指出，國民生產總值今年可望增長4.7-5%，但第二產業貢獻較小，原因是國內外投資趨緩。會議呼籲保護民族工業，抵禦外國貨和亞洲貨（不少係非法進口）湧入市場，批評海關對企業報關單大批否定的做法。
12日，由喀麥隆方麵舉辦的乍得-喀麥隆輸油管道正式開通典禮在管道的終點城市克裏比舉行。比亞總統在典禮上發表講話，列舉該工程對喀帶來的好處：創造就業機會，使本國企業承攬了更多的分包工程；通過修路打破了許多地方的封閉狀態，方便了兩國之間的交通；創建了國家公園，喚醒了人們的環保意識；沿線群眾得到了合理補償；通過征收過境許可費、各種稅收和提成，增加了國庫收入。同時，該項目還增強了兩國人民的團結互助意識，對動了中部非洲一體化進程。
16-18日，摩洛哥國王穆罕默德六世對喀進行友好工作訪問，受到隆重熱烈的歡迎和高規格的禮遇。以喀總統府秘書長和摩外交大臣為首的兩國代表團進行了會談，探討了在貿易、水資源管理、農產品加工、社會住房、電力、交通和旅遊等領域加強合作的可能性。由於相距較遠，兩國貿易大多通過歐洲和西非中轉，總額年僅千萬美元。雙方一致認為，有必要提升兩國經貿關係，但未簽任何協議，一致同意年底召開混委會會議，就有關問題進行具體討論。
22日，交通部長臧發表公報宣布，喀東部省阿約斯（Ayos）至阿邦姆邦（AbongMbang）公路瀝青鋪設工程最終由希臘Pantechniki公司中標。這段公路長88公裏，是阿約斯-博尼斯(Bonis)幹線公路的組成部分。工程預算150億非郎，由科威特經濟發展基金、阿拉伯非洲經濟發展銀行和喀麥隆政府聯合投資，將於下個旱季開工，工期25個月。
22日，《論壇報》報道：被任命為美國駐喀麥隆和赤幾大使的馬誇特（NielsMarquardt）日前在美國對外關係委員會作證時強調，美國決心發展在這兩個國家的利益，其中包括“保障美國的能源安全”、“保護美國公民及其財產與投資、拓展美國貿易和投資利益、促進可持續發展、保護熱帶環境“等內容。
22日，《論壇報》報道：一座由韓國三星和Afko公司聯合投資300億非郎建設的水泥廠（AfkoCement）近日在濱海城市林貝破土動工，預計2-3年後投產，向喀麥隆和整個CEMAC地區供應水泥。CEMAC地區水泥市場整體處於供不應求狀態：喀現有一家水泥廠，年產量90萬噸，每年從尼日利亞和歐洲進口50萬噸；其他CEMAC國家2000年水泥總產量35萬噸，進口39.5萬噸。
26日，擬在喀北方省拉格都河穀與吉德地區和極北省茂科羅地區實施的農村綜合發展項目啟動。該項目由美國政府通過“糧食促進步行動”提供資助，具體做法是：美方提供2.1萬噸庫存大米，喀方銷售後將其收入（25.14億非郎）用於支持該項目。項目由國際非政府組織Care監督執行，主要集中於社區發展、農產品加工、農田水利和微型貸款四個方麵。
30日，《論壇報》報道：喀麥隆航空公司與澳大利亞-美國租機公司Anssett
Worldwide發生糾紛，巴黎航班一度停飛。喀航從2002年起租用Anssett公司三架飛機：一架主要飛巴黎航線的波音767-300和兩架飛非洲和國內航線的波音757-200，租期十年。喀航新班子走馬上任對企業進行整頓，發現飛機租金高出市場行情一倍，且767不適合喀航航運要求，因技術故障早已停飛，因此要求Anssett降低757租金，收回767。談判中，Anssett以中途違約為由要求喀航4月30日前支付巨額違約金，並償付拖欠的24億非郎資金。通過談判，喀航利用國家資金支持向對方支付670萬美元（約合36.85億非郎），將繼續租用767，至於757的具體歸還辦法將通過進一步談判商定。喀航另外還需籌措新的資金，以徹底了斷與Anssett的糾葛，並租用替代757的飛機。
電腦銷售發展曆史
計算機發展是一部短暫卻叩人心弦的曆史。看這部曆史，可以從許多角度切入，比如從技術發展看，可以從1946年拙笨而龐大的ENIAC一直源溯到今天快速而靈巧的PII；比如也可從公司演變看，從IBM的大型機時代到DEC的小型機時代，以及Apple的個人電腦時代，直到當今如日中天的網絡時代；當然，我們還可以從計算機的普及曆程來看，從玻璃屋神秘的大機器，到走入企業機構的信息工具，到今天迅速向家庭擴張的娛樂工具......
今天，我們另辟蹊徑，來看看電腦營銷渠道的發展曆史。
1、IBM的直銷和租賃
營銷渠道是產業的重要組成，因為它是連接廠商與用戶的橋梁。營銷渠道可大致分為兩類：直接銷售渠道和間接銷售渠道。
計算機市場初期，計算機不但體積龐大，價格高昂，而且操作複雜，技術性強。主要客戶就是軍事和科研機構。IBM無疑是該市場最早的開拓者，老沃森自己就是幹推銷出身，深知推銷對企業發展的重要性，他時常在公司說:“一切都從銷售開始，沒有銷售就沒有美國的商業”。
作為典型的高技術產品，計算機具有技術含量高、服務要求高、質量性能好、附加利益多等典型特征，決定了其營銷渠道短而窄。企業當然需建立自己的營銷隊伍和網絡，直接進入市場推銷產品。
IBM還創造了一種獨特的經營方式，那就是租賃。客戶可以按月付款，經濟而靈活，成為IBM初期成功的主要決竅。這種業務需為用戶提供全方位的服務──提供設備和持續完善的售後服務。需耗費相當大的人力、物力。但它也最好地贏得了客戶，擴大了市場。特別能使公司業務穩定，即使大蕭條時期，產品無法出售，也能吸引客戶租用，同時靠對原有客戶提供服務來渡過難關。
出色的推銷和獨到的策略使IBM很快壟斷了市場，同時期的競爭對手也都采納了相似的直銷方式：讓技術人員與銷售人員一起直接參與對客戶的拜訪，傳授電腦安裝和操作方麵的基本知識，隨時參與維護。
這種傳統銷售模式至今仍是IBM、HP、DEC等大公司銷售大型設備的重要方式。
2、PC代理經銷製
個人電腦的出現，不但極大地刺激了電腦市場的膨脹，而且也導致了電腦營銷渠道的革命。當電腦以批量、價廉且麵向個人用戶的形象一經出現，依靠生產企業自身的營銷部門，已經捉襟見肘。
當Apple在矽穀點燃PC烈火後，PC也隨之走進了經銷商和零售商的店鋪。經銷商數量及網絡建設往往成為影響廠商業績的關鍵因素。這一點，既使擁有最強大銷售力量的IBM也感到了嚴峻的挑戰。特別是電腦快速頻繁的降價速度，使租賃方式優勢頓失。1980年，奧佩爾接替卡裏，主舵IBM，他決定改變產品定價策略，鼓勵顧客購買而不是承租。這種取消租賃的舉措，使IBM馬上嚐到了甜頭。因為公司原本每個月隻得到每台機器售價百分之幾的收入，突然間變成收取所有的鈔票，使收入與盈利迅速上升。
1981年，接手負責IBMPC業務的埃斯特利奇提出一個頗具爭議的計劃，他想讓經銷商銷售PC。這是IBM產品第一次是由非IBM業務代表來銷售。結果，當時IBM一年賣出2500台大型機，而PC一年銷量達到20萬台，三年共銷100萬台，到1984年，一個月的銷量就達20萬台。
1984年，IBM在美國大約有100個公司自己的產品中心負責直銷。而代理銷售IBM產品的零售商、代理商以及增值商卻數以千計。全世界範圍銷售IBM產品的代理商大約有10000家之多。占據了公司業務很大的百分比。
代理經銷製幾乎成了新興PC廠商的唯一選擇。而且象迅速成長起來的Compaq、AST
等公司，則完全依賴於代理渠道。省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、財力，也避免了直接渠道與間接渠道發生的衝突。尤其是在進軍海外市場時，靠自身力量鞭長莫及，代理製則具有“短、平、快”優勢，幾乎是首選。
同時，無論是網絡產品還是軟件產品，絕大多數廠商也是首選代理製。代理製幾乎成
為電腦業放之四海皆準的法寶。
3、Dell的直銷模式
當一名19歲的生物係學生聲稱無需分銷商，他就能製造並直接銷售電腦，而且每台機器均可按客戶要求“量體裁衣”。此時，整個電腦業都會覺得這實在荒誕可笑。然後，這個人十幾年如一日，遵循一樣的準則，卻成為世界最大的PC公司之一，個人也成為億萬富翁中的新貴。
這個人就是PC直銷模式的創始人及Dell公司總裁──MichaelDell。
隨著PC市場的日益繁榮，傳統大型機時代的直銷模式眼看就要與大型機一道，被人甩進曆史的角落中。但1984年，德克薩斯大學的一名學生卻重新思考了這個問題。他認識到，PC經銷商的服務質量實在令人難以恭維，而他隻需一部電腦就能提供更好的產品、更好的服務。
Dell就從宿舍開始了他的直銷模式，如今14年過去了，公司以平均每年60%左右的增長率躋身PC業五強之行，並越來越咄咄逼人地威脅到IBM、Compaq等多年的領銜之軍。在競爭加劇、利潤下滑、收入吃緊的今天，唯有Dell從容自在。
Dell的經營哲學很簡單：公司自己組建一個複雜而龐大的全球信息和通訊網絡，以及免費電話和傳真支持。用戶通過直銷人員或電話、傳真，甚至互聯網絡向公司定購，公司按照客戶的需要來配置機器，安裝各種軟件，同時也用類似方式提供服務。這樣，可以打破原先業界由製造商、經銷商、零售商等層層行銷環節，節省了中間商的利潤剝削，大大節省費用可以使價格更低。同時公司可以以零庫存模式，以最快的速度，應用最新的零組件，避免了製造、分銷過程的價格下跌。Dell本人將這種模式歸納為“直接關係、直接服務、直接銷售”三要素。不但可擺脫降價的惡夢，也甩掉了庫存的包袱，與用戶建立了一種更密切的聯係。
PackardBell則利用原先銷售電視機的零售渠道，導演了另一種直銷故事，使電腦大量出現在商場中。幾年之內，就成為全美零售市場之王。它與Dell一起，被人稱為“雙爾效應”。“雙爾效應”所帶來的產銷成本下降，使各PC廠商收入增長和獲利都受到嚴重衝擊。1990年，這種效應已畢現無疑。原先IBM、Compaq具有40~50%的毛利，三年之後已跌至20~30%，害得不少廠商破產關門。
4、新的渠道變革力量
將業內利潤率下降之罪名，歸之於“雙爾”，則欠公平。造成行業變化的罪魁禍首其實是行業本身的規律。就是競爭廠商不斷加入，零組件價格跌幅加大，頻率越來越快。90年代初，零組件成本每年約下降15%。而今，三個月就可達到15%左右。特別是英特爾芯片一季一降，存儲設備降價變本加厲，使下降趨勢絲毫沒有減慢。
Dell、PackardBell都順應了時勢，模仿Dell的Gateway2000也收獲頗豐。
專注於代理製的廠商也不可能無視變化。1992年，被逼至虧損邊緣的Acer總裁施振榮提出“快餐模式”，將原先PC的係統發展模式改為零件發展模式。具體做法是：將電腦生產分成幾部分，對於體積大、價格低且波動小的外殼，大批量海運到各地。硬驅、內存、CPU等貴重且降價頻繁的組件則由當地采購，現買賣現裝。對於台灣最便宜的主機極則采用空運方式，分批按需運輸。其主要目的就是縮短接單到交貨時間，保護價格，並大大降低庫存。而庫存則已是PC業最大的隱形殺手之一。
“快餐模式”克服了代理製的一些弊病，吸取了直銷模式的一些優勢，收到了良好的效果，使公司盈利狀況大為緩和，也為許多廠商效仿。
麵對Dell、Gateway2000等絲毫沒有緩解的直銷壓力。1997年夏，專注於代理的幾大PC廠商，如Compaq、HP、IBM、Sony等，幾乎不約而同發動市場宣傳攻勢，實施不同程度的直銷方式。但新納入的直銷隻是作為代理的一部分，並且帶動代理一起變革，以期能抹平與直銷廠商10~15%的製造成本差距。其中最典型的就是Compaq的“優化銷售模式”（ODM）。主要是考慮那些“按需定製”的客戶需要，實施分銷渠道組裝來降低庫存。因此，實際上，這是一種直銷、代理、分銷裝配等多種形式的混合多渠道銷售模式。
這是一個兩難的境地。Compaq的產品通過其分布在全球100多個國家的38000個分銷商奠定江山。卻又不得不承受代理渠道預報不準、反饋過慢、庫存過多等弊病。多渠道模式是一個折衷之舉。而且也的確收到了效果。一般PC廠商的庫存為2個月，Compaq平均降低至25天，幾近藝術般境地。但Dell卻不到14天。
代理製廠商涉足直銷業務，堪稱PC誕生以來，營銷渠道最大的一次變革。
5、網上直銷
隨著產業發展，產品的用戶量增大，市場麵拓寬，單一的銷售渠道已經不靈，多樣化、立體化的銷售模式成為趨勢。
PC銷售渠道已呈八仙過海，各顯神通之勢。傳統的專賣店和增值代理兩種方式增長緩慢，而超級商店和直銷方式發展最為迅速。這種此消彼長的現象基本代表了整個業界的趨勢。
但是渠道的變革並沒有因此停止，計算機業作為最具革命性的產業，其營銷渠道也在新技術、新發展麵前不時迸出創新的火花。
近來印象最深刻的就是Dell網上直銷。
Internet的迅速發展為直銷提供了絕妙的平台。對於Dell的顧客來說，Internet模式為他們提供了極為方便的途徑，並大大減少了用戶的購買和擁有成本。網站開通後，用戶可方便地自己輸入所需的配置，並立即得到一個相應的價格。客戶隻需再按一下“購買”鍵，就可完成購買過程，同時可看到訂單的處理情況，並得到在線技術支持。Dell一嚐試就得到了意想不到的成功。97年初，每天成交額就達100萬美元，每周訪問者達22.5萬名，其中80%為新客戶。而且銷售以每月20%的速度增長，至98年底，每天營業額已達600萬美元。
Dell的成功馬上引起了業界的廣泛關注，Compaq、Apple等公司也相繼開展了類似的網上銷售模式。
98年，Dell、IBM先後在中國開展直銷業務。
98年11月，Compaq再次發動直銷襲擊，瞄準著中小企業。
6、中國IT營銷之變遷
國內電腦市場在90年初才突破年銷20萬台的水平，真正形成一定的聲勢。隨著AST、Compaq、IBM等國外大型PC廠商相繼進入，國產品牌受到極大衝擊，各公司紛紛轉以“代理救身”，利用新進入廠商提供的優厚條件，設立分支機構或子公司，形成輻射全國的銷售網絡。因此，這些國外品牌完全依托國內代理公司搶占市場，象Compaq、AST等全部業務都由幾家總代理負責，總代理又發展二級代理，讓他們批發給更小規模的市場，再由這些市場最終銷售給用戶。一時間，幾乎所有的國內電腦公司都代理一種或幾種電腦，時人戲稱：“中國的代理商把國外巨頭分吃了。”IBM公司全球業務有40~50%來自代理商，但在中國的PC業務，則達到98%。各公司自己的銷售人員及大客戶部都圍著代理轉，以免引發渠道爭議。連搞直銷的Dell公司，也不得不入鄉隨俗，在國內采用了代理方式銷售。