深發展供應鏈金融的相關負責人都認為，在2005年之前，供應鏈金融的各項創新是自下而上的。而決策的風險，則由領導主動承擔，這也是深發展能夠能夠推行創新的保障。在麵對具體問題時，製度彈性和反饋機製起了很大作用。據深發展公司產品管理部總經理金曉龍回憶，當時許多業務上的探索和嚐試，按既有的風險評估體係，並不合意，但實際操作起來是沒有問題的。
“南京會議” 與戰略提升
2004年12月30日，四家國有股股東與美國新橋投資共同宣布，賣方轉讓給買方的深發展股份已完成過戶手續。至此，深發展成為中國第一家為外資控股的股份製商業銀行。2005年4月，胡躍飛從廣州分行行長到深發展總行擔當副行長。這背後的考量清晰可見。截至2006年10月底，深發展貿易融資業務授信餘額近700億元，不良率約0.4％。廣州分行的試點無疑取得了成效。
2005年，深發展組織全行在南京召開會議，研究在全行內部推廣廣州分行和佛山分行的業務模式，同時討論貿易融資風險防範難點和要點。會議提出，銀行傳統的授信評級注重的是授信主體的財務報表，而按照當時的評級體係，分行和支行的信貸部和市場部都比較看好的企業得分卻很低，評級過不了。而事實上這些企業有很好的交易，值得銀行授信支持。為解決這一問題，深發展在研究《巴塞爾協議》的基礎上，采集上萬案例，提煉出了“債項評級數據模型”，實現了從看客戶（報表）到看生意（做什麼業務、和誰交易、業務如何）的轉變，也避免了依靠區域分行領導的自覺性、決心和魄力對中小企業授信的問題，並建立了風險管理製度。
有六十多人參加的“南京會議”吵吵鬧鬧，爭論激烈，但最終達成了一致。其結論是，“麵向中小企業，麵向貿易融資”，摒棄傳統授信評級體係中的“當鋪心理”，按債項評級的方向走，但是“風險評級和相應的風險管理製度沒有被確認”。“南京會議”一個月後，在總結既有業務實踐經驗、參閱相關監管條例的基礎上，深發展的貿易融資風險評估體係最終出爐。這為全行推廣貿易融資業務奠定了製度基礎。
深發展同時還運用企業主體評級和債項評級兩種信貸評審技術，評估中小企業信用並做出信貸決策。其中，自償性貿易融資授信評級、授權管理係列製度由其獨立研發，將中小企業置於供應鏈之中考量其供應鏈交易結構、交易細節，分析其債項信用等級的信貸評審技術。
與注重資產負債表分析的主體評級技術不同的是，自償性貿易融資評級緊扣供應鏈商品交易的自償性特點，正視多數中小企業的財務缺陷，不單純考察受信人自身的財務報表和擔保手段，轉而考察供應鏈交易方式、交易商品的價值、變現能力、自償程度、交易雙方的交易紀錄、雙方處理交易瑕疵的能力等債項信息。自償性貿易融資授信製度切合了《巴塞爾新資本協議》關於“專業貸款”和“商品融資”的要求。
2005年是一個分水嶺，是一個裏程碑。之前，創新方式上，實現了自下而上、局部自覺、為了脫困而無意識的探索；之後則是一種自上而下的、全麵自覺的、有清晰目標的戰略規劃。就創新內容而言，之前是圍繞客戶的產品創新、商業模式創新，之後的創新則是戰略的、組織的創新。比較而言，廣州分行的創新與總行層麵的創新是有區別的。業務地位的提升使得資源配置、策略支持、人員、概念創新等方麵都表現出更高的層級。2006年，久經醞釀與反複斟酌，“供應鏈金融”被作為品牌名與其品牌戰略一並推出。
在確定供應鏈金融作為麵向未來的創新型戰略業務後，深發展在組織結構上做了相當大的改變。在整合深發展國際業務部和離岸業務部兩個一級部的基礎上，貿易融資部得以成立，實現了本外幣一體化、離在岸一體化。同時，由於貿易融資要求的這種審批的效率各方麵都比較高，因此在這個部門嵌入風險評估團隊。這種架構在各個分行複製，逐漸形成了準事業部的框架。分行作為利潤中心，肯定要貫徹總行的戰略。總行也設計考核激勵導向來要求和鼓勵分行去推動供應鏈金融業務。分支行也逐漸意識到貿易融資業務的價值：巨量的市場需求、專業化的產品和營銷團隊、專業化的產品、表現出較高忠誠度的客戶、供應鏈金融業務的溢出效應等等多方麵因素構成深發展貿易融資業務保持年30％多的增長性。