如何激勵別人發揮潛力
激勵：調動人的熱情和積極性
在管理學中，廣義的激勵是指激發鼓勵，調動人的熱情和積極性。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理動力，從而增強或減弱人的意誌和行為。心理學認為：激勵是指人的動機係統被激發後，處於一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們向希望和目標進發。
一、激勵的核心問題是動機是否被激發
激勵的核心問題是動機是否被激發，所以激勵又可稱為動機激發。通常，人們的動機被激發得越強烈，激勵的程度就越高，為實現目標，工作也就越努力。因而，為了提高員工的績效，激勵在管理工作中被廣泛采用。
人的工作積極性是指人的工作努力程度，是對活動和任務的自覺、主動、創造的表現，也包含對工作的興趣，任務的理解和認識、意誌、情感等因素。激勵的目的是調動員工的積極性。但是人產生行為往往受精神、體力、環境等方麵的影響，人在接受任務時的動機是十分複雜的，甚至是互相衝突的。有的人希望少付出，多獲取；有的人對精神獎勵，如自尊、地位、威望、稱讚、成就感等要求較高；有的人對物質補償，如獎品、薪水、福利、休假等要求較高。而激勵的因子可以影響人的行為，支配人的行動，誘導人們前進。智慧用人的一項重要工作，就是采用激勵方法，促使員工的動機更加強烈，將潛在、巨大的內驅力釋放出來，為實現目標努力奮鬥。
二、生活中人人都需要激勵
人的成長過程無不伴隨激勵過程。在幼兒時期，父母就以多種方式協助孩子成長：孩子做對了就對他笑，孩子做錯了就對他使臉色。這種最簡單的激勵方式，獎對罰錯使孩子慢慢懂得哪些事情可以做，哪些事情不可以做，從小建立起對、錯觀念。
成年人幾乎時時處處受別人或自我的激勵，在生活上會產生趕超別人的願望；在學習上會產生奮發向上的勇氣；在環境的壓力(如工作、晉升、上學、交友……)下會促使自己更加努力地工作等。這些條件反射都是在激勵作用之下培養出來的，為了滿足自己的願望和需要，人們的工作和生活中少不了激勵。
人們總是希望過得一天比一天好，希望自己比別人好，總是給自己設定一些目標，並朝著這些目標努力、奮鬥，一旦這些目標實現以後，他們又設定新的目標，然後再向新目標努力、奮鬥，人的一生就是一個不斷設置目標，實現目標，再設目標，再實現目標……的循環往複上升過程。在這一過程中他人的激勵和自我激勵是不可少的，它使人們在成長的過程中不斷地滿足自己。
人們工作的目的，一是生活的需要，即為了自己和家人的生活而努力工作。二是精神的需要，如在工作中發揮自己的聰明才幹，與他人交往享受樂趣，讓更多的人了解、認可和尊重自己等。如果目標無法達到，他們就會另求新的職業。反之，他們能夠更快更好地達到目的，他們就會穩定地在原來的崗位上繼續工作。
三、要相信人人都有工作的能力
激勵的基礎是要相信人人都有工作的能力。
能力雖有大小之分，但人人都有工作的能力，因此，領導給員工一個發揮潛能和顯示才幹的機會與條件，便能促使每一位員工人盡其才。
員工都希望發揮自己的能力，如勤勞刻苦、為單位獻計獻策、與其他員工或領導處理好人際關係等，其目的是依照領導者指引的方向、目標做得更好，自覺地從單位利益考慮問題，更主動地發揮自己的聰明才智，與領導者一起兢兢業業、勤勤懇懇地為發展目標或任務作貢獻，這種能力的有效發揮就是激勵的結果。如果沒有激勵，一些員工會得過且過，做一天和尚撞一天鍾，尤其是在缺乏反麵激勵的情況下，他們不擔心被辭退，不怕完不成工作自己的名譽受損，也就不必努力了。
把工作交給員工時，一定要先相信員工的工作能力和態度。一旦交下了工作，便放手給他，讓他用自己的方法解決問題。千萬不要在交下工作後，還事事過問，令員工處處不能放開手腳，工作愈弄愈糟。假如員工習慣了事事請示，一旦出現問題便找上司麻煩，試問這公司還有突破可言嗎?這類員工樂得有上司代為出主意，自己等於一部機器，久而久之，會養成依賴性，不懂得獨立處理問題，上司的工作也日漸加重。
不要以為事事親辦親為便是好上司，這隻會斷送了員工的個人潛力。不要忘記，員工的潛能正是公司未來發展的重要資源所在。阻礙了員工發揮潛能，就一手斷送了公司的前途。
另外，一些員工對工作也有一定熱情和抱負，如果工作交到了自己手上仍處處受製約，就會懷疑自己的工作能力。
當他們發覺問題並不出在他們身上，而是由於上司不給機會時，自然會形成一股怨氣。有能力的人也不會在這種環境中工作，很快便會辭職。
其實，下屬接到上司委派的工作後，就會運用學識、智慧或經驗去做。每個人都有不同的工作能力，上司的專斷隻會錯過了解下屬能力的機會。所以作為上司應該用人所長，讓人人都發揮出自己的能力。
四、激勵能提高員工的自信心
自信是美好、積極向上的品質。我們辦任何事情都需要自信，隻要對自己能成功有信心，你就會贏得成功；心存疑惑，認為自己不能成功的人，一輩子將一事無成。
中國工農紅軍長征結束時隻有幾萬人馬，但他們憑著崇高的信念，最終打敗了國民黨800萬軍隊，使得中國獲得了徹底解放。羅納德·裏根是一名演員，卻立誌要當總統，從22歲至54歲，裏根從電台播音員到好萊塢電影明星，整個青年到中年的歲月都陷在文藝圈內，對於從政完全是陌生的，更沒有什麼經驗可談。這一現實幾乎成為裏根涉足政壇的攔路虎。然而，機會終於來臨，共和黨內保守派及一些富豪們竭力慫恿他競選加州州長時，裏根毅然決定離開大半輩子賴以為生的影視業，決心開辟人生的新領域。憑借他的知識、能力、經曆、膽識以及強烈的必勝信念，他如願以償當上了加州州長。以後，他又向總統寶座發起了衝擊，並最終當上美國第40屆總統。
這兩個例子說明了一個道理——堅定不移的自信是成功的基礎。自信不是空想，像阿裏巴巴那樣喊“芝麻，芝麻，開門吧!”而後門開寶貝歸你，那是根本不現實的，有這種想法的人是把“自信”和“希望”等同起來了。
自信不僅對於立誌成功者具有重要意義，而且對於企業的發展、事業的成敗同樣具有重要意義。作為企業的領導者，一項重要的工作便是幫助員工樹立自信心。有人說，成功的欲望是創造和擁有財富的源泉。人一旦擁有了這一欲望並經過自我暗示和潛意識的激發形成一種信心，這種信心便會轉化為一種“積極的情感”。它能夠激發潛意識釋放出無窮的熱情、精力和智慧，進而幫助其獲得巨大的財富與事業上的成就。所以有人把“自信”比喻為“一個人心理建築的工程師”。在現實生活中，自信一旦與思考結合就能通過激發潛意識來激勵人們表現出無限的智慧和力量。
告訴你的員工，在每一個成功者的背後，都有一股巨大的力量——信心在支持和推動著他們不斷向自己的目標邁進。所以，有人肯定地說：信心是生命和力量!信心是奇跡!信心是事業之本!
其次是幫助員工建立信心。這不靠威脅利誘，也不靠懲罰恐嚇，對員工充滿依賴就可以成為激勵他自信的動力。你相信他們有實力能使企業振興，員工也就相信了自己，將潛能發揮到極點。當然，信心不是建立在沙灘上的空中樓閣，信心的基礎是實力。企業領導者要分析本企業的優勢，如技術上的優勢、長期以來形成的信譽、國家的優惠政策、資金雄厚的優勢等等，反複對員工進行宣傳教育，使他們看到企業的明天，知道企業振興的原因，而不是空說幾句大話。
有信心和沒信心大不一樣，即使對於瀕臨破產的企業也是如此。聽到過一位經過鍛煉恢複健康的癌症患者的話，他對一位患胰腺癌而對氣功鍛煉信心不足的患者說：“鍛煉就有1%的希望，不鍛煉就隻有死路一條。”套用他這個意思：企業無論在多困難的情況下，領導都要讓員工建立信心，沒有信心恐怕也是“死路一條”；有信心，就有振興的希望。員工建立了信心，企業才有希望，才能發展。
運用激勵調動人的積極性
如果硬是規定下屬必須按照自己所示的方法去做，那麼下屬除了服從以外，毫無主動性可言。
一、盡力發掘下屬的潛力
當下屬由於無法解決某個問題而感到苦惱時，身為上司者不妨以個人的經驗而提供下屬一些方法。然而，許多時候，情況往往在開始時便弄巧成拙，變了質；上司雖想用溫和的方式傳達給下屬，但是語氣上如果隱含著命令的意味，那麼下屬表麵上也許接受，心裏卻未必服氣。因此，這一點必須特別注意。要知道，當下屬因為不知如何做而感到悶悶不樂的時候，上司如果趁機在一旁幹預，對於下屬而言，或許意味對他們的不信任。
在此情況下，我們不妨對下屬表示：“如果是我，我將這麼做……，你呢?”以類似的做法來指導下屬，不但可保持自己的立場，也可將意見自然地傳達給下屬。甚至下屬極可能會認為上司是站在自己的立場上考慮。這樣，上司說服的目的便達到了，也能發掘下屬自己的潛力。
其次，對下屬而言，隻要服從上司的指示，自己根本不必花腦筋思考，反倒輕鬆，何樂而不為呢?
如果上司能夠指出多種方法，讓下屬自己有機會加以思考，下屬一方麵會認為上司是給自己麵子，另一方麵則將提高對上司的信賴感。
在現實中，領導能力與方法欠佳的領導者，通常隻會一味地想把自己的知識告訴對方。例如向他們指出：過失的原因在於此時此地發生此事，經由某作用，而產生某影響，所以我們應該如何做。如此就容易變成說教。話雖然進入對方腦中，但卻不是對方切身需要的東西，因此無法吸收，甚至容易將之遺忘。
所以，最好明確指示其過失所在，但暫時不必教導該如何做、如何防患於未然，以及如何追蹤過失等方法，讓對方有自我思考的餘地。而當對方經自己思考，卻又無技可施時，自然會發問“這裏該怎麼辦”，此時再給予適當的意見，才是最合乎實際的教導方法，因為這樣會促使下屬自己思考。
許多身為上司者為了提高工作效率，往往希望以最簡單的方式將知識傳達給下屬，而不讓下屬自己去思考。如此將無法發掘下屬的潛力，也就不能培養出優秀的下屬。這是上司必須予以警惕的一環。
二、讓員工尋找適合自己的崗位
世界聞名的麥當勞快餐店有一條規矩：員工在某一崗位工作三個月以後，必須輪換，要求員工能勝任全店所有的崗位。這樣不管員工換了多少茬，麥當勞的風味都能保持下去，因為它是一樣的溫度、一定的配料、一定的質量標準……日本員工跳槽的不多，但在企業內部的流動十分頻繁，一般每隔3年就要調換一次工作。員工調動包括部門內的調動，部門之間的調動，子公司之間的調動等等。調動的原則是根據工作需要，如根據個人能力、特點安排更合適的工作；培養具有全局觀念的幹部；緩解人際關係等。但更重要的理由是在企業內部造成機會均等的競爭局麵，激勵人們的進取心。相對來說，我國企業內部流動太少，終生從事一項工作的員工不少於50%。企業人事部門為了培養發現更多的人才，要學習麥當勞公司、日本公司的做法，讓員工內部流動起來，把它作為激勵員工的一項重要原則。
內部流動的最大好處是為各位員工提供一個發揮潛能和顯示才幹的平等的機會，為人才脫穎而出創造了條件，為企業選拔人才、培養人才、使用人才提供了科學的合理的依據。企業有各種各樣的崗位，各種各樣的人才，對員工來說，每個人成長的機遇是不同的，分到一個“好”工作，就比較容易出成果；分到一個“壞”工作，就可能終生默默無聞。倘若像目前一樣，把每個人長期固定在一個崗位，就勢必造成人才成長機會的不平等。不平等的後果是少數機遇較好者可以脫穎而出，多數崗位的員工競爭意識被挫傷了，失去了可貴的進取心。這不利於人才的成長，會埋沒一批人才。像企業目前普遍受人羨慕的科室管理、工程技術等崗位，很多人就沒有機會謀得這個職位，而在此職的人員不見得就是最佳人選。如果定期輪換崗位，給每個人以平等的競爭機會，真正的人才就會表現出與眾不同的卓越才能，用實踐證明他最適合此崗。企業主管通過人員的內部合理流動，也會發現每位員工的長處和短處，知道每個崗位的最好人選，實現勞動者和崗位的最佳組合。
同時，內部流動也有利於加強不同崗位之間的了解和溝通，還為培養高級的經營管理者打下了基礎。如黨務幹部流動到行政崗位，可以學到業務知識、行政管理經驗，知道完成生產任務、銷售指標壓力之大，工作之難。行政幹部流動到政工部門，可以學會做思想工作，知道吃這碗“軟指標”的飯也並非易事。車間員工流動到銷售部門，知道銷售員要磕多少頭，說多少好話，才能拿回合同，並非想象中的那樣瀟灑。科室人員流動到生產車間，知道工作條件如何艱苦，強度多麼大。另外，有培養前途的經營管理者可以通過各崗的流動，積累各方麵的經驗，了解各方麵的情況，為以後大展鴻圖打下堅實的基礎。還有，一旦個別崗位出現空缺，企業人事部門可以從容調度，不會影響正常工作，因為很多員工都在此崗幹過，候選者多的很。
這種做法不僅在企業可行，在其他組織中亦有借鑒意義，它既是一種壓力，也是對員工的一種激勵。
三、使用有潛質的下屬
領導者發現下屬中有潛質的人才，應立刻善加運用，一刻的躊躇即是損失一刻利益。
在你發現有潛質的人才後，在激勵和使用上應注意以下幾點：
(1)把他視為你管理技術上的一項挑戰
你的管理辦法，對待資質平庸的下屬或許綽綽有餘，甚至讓人把你看成奮鬥目標。而在卓越人才眼中，你隻是代表一個職位、一個虛銜，並不表示你的才幹比所有的人優秀。要他們全聽你的，是件頗困難的事。
(2)鼓勵他公開討論自己的觀點和建議
此舉是增加他對你的信任，以及對公司的歸宿感，顯示他的建議受到你重視的最有效的激勵之法。為了有所表現，他必更樂於創新。
(3)讚美他傑出的表現
不要害怕他會被寵壞，在他有傑出表現之後，加以稱讚和鼓勵。因為你的冷漠，會使敏感的他以為你嫉妒他。通常卓越的人均懂得鑒貌辨色，為免功高蓋主，招你猜忌，他寧願把創造性的建議藏起來，待有機會即另謀高就。
(4)給他明確的目標和富有挑戰性的工作
有潛質的人才做事有點天馬行空，但又有出乎意料之外的成功；你給了他們明確的目標和富有挑戰性的工作，他定感到被看重而滿懷工作激情。
(5)推薦他就讀有幫助的課程
“學如逆水行舟，不進則退”。如果你將有潛質的人才的工作編排得密密麻麻，他根本沒有時間學習新事物；不斷工作的結果使他精神疲憊。有潛質的人才也有不懂得的事物，他們更需要不斷地學習以激勵自己不斷進步。
(6)對他額外的貢獻給予讚賞鼓勵
在你未能給予他更佳的報酬時，一些實質獎勵是必要的。對於他對公司額外的貢獻，如無特別待遇，雖不表示他不再追求進步，但動力自然減弱。
(7)使用上注意用人所長
人的能力既然有能質和能級的分別，那麼在安排使用人才時，就要通盤考慮。比如有的人善於辭令，講話極富有說服力、鼓動性和吸引力，有的則“茶壺煮餃子——肚子裏有貨倒不出來”，這是人們口頭表達能力的差別。單就這一點而言，前者適宜於安排在企業的宣傳、公關、推銷等崗位上，後者適宜於安排到文秘、科研、資料統計、設計等崗位。
企業在對職工進行能力判別時，可運用科學方法進行測定。世界上許多企業很早就運用能力傾向測驗進行人事安排，我國近年也開始出現了這方麵的試驗。如我國上海兒童食品廠運用自己編製的一套對食品生產操作工人進行測驗的工具，測定了幾十名技工學校畢業生，按照成績，將他們分為敏捷型(手臂運動靈活性高者)、靈巧型(手眼配合靈巧者)、注意型(注意力分配和動作穩定型測驗優秀者)、創造型(創造性思維能力高者)和綜合型(各方麵測驗都較優秀者)。在工作分配上，把敏捷型和靈巧型的安排在食品生產流水線上任操作工，把注意型的安排在流水線上任儀表現察工，把創造型的安排在車間機修崗位或者技術要求高的崗位上，把綜合型的作為技術骨幹進行重點培養。經過半年的追蹤研究和效度驗證，以及對幹部和群眾進行問卷和麵談調查，發現大多數新職工適應性較強，甚至有的在很短時間內就對技術有了一些新的革新，效果很好。
四、洞悉員工內心需要
激勵員工的前提是洞悉他的內心世界，了解他的需要。隻有洞悉內心，才能找出激勵的因素。了解得越深入，激勵的效果越好。如果不了解員工的內心世界，激勵就像用腳踢汽車想使它發動起來一樣，或者像蒙上雙眼漫無目標地射擊。
洞悉人的內心世界十分困難，尤其是管理者對被管理者的了解就更困難。現在的問題是，許多主管自以為生活在員工中間，洞若觀火般了解員工，實際上他並不了解。在許多問題上，雙方看法大相徑庭。比如主管率一批幹部披星戴月、風塵仆仆地到外地先進企業學技術，住低檔飯店，吃方便麵，員工們卻以為是公費旅遊。主管每月除幾十元職務津貼算“好處”，其餘和員工都一樣，員工卻以為主管個個腰纏萬貫，揩足了油。同樣，員工病了休息，主管認為小毛病根本不用歇，準是搞第二職業去了。有的主管還會認為：現在員工太難管，掙多少錢都嫌少!員工在我這兒學了技術，卻想流動到外單位去，真沒良心。