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牢固上下級關係
若要提高下屬的學習意願及工作效率，除了運用動機理論外，另一方法就是從患難與共喚起團隊精神，也即夥伴意識。一般說來，患難形成的牢固關係往往會產生一種同仇敵愾的夥伴意識。此時，下屬就會毫無條件地順從上司的指導，務求擊敗共同的敵人。
一、共同體驗產生夥伴意識
就企業來說，所謂共同的敵人可能是競爭的公司，也可能是公司內明爭暗鬥的部門。無論如何，如果沒有實際的敵人，身為領導者不妨為屬下設定一個假想敵，隻要能使下屬產生給對方一點顏色看看的共同意識即可。
另外，與下屬增進共同的體驗也可產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的夥伴關係。
所以，與其與下屬共進午餐，不如當下屬加班時，也加入他們之中，如此必能加強同甘共苦的患難意識。
例如，某公司管理部的某經理，有一天因工作需要，將兩名下屬派往另一公司，處理有關業務索賠的問題，該經理當天湊巧也留在公司加班。
此時，兩名下屬打電話報告事情已處理妥當，經理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵一番。
該下屬在日後談及此事時一再表示：經理擔心我們事情處理不好，所以留在公司裏等候消息。
經理在無意間聽到這話，雖感到相當難為情，但這件偶然的事情卻也發揮了共同體驗的效果，使得該公司上下的夥伴意識大為增強，所有人員的學習意願與工作效率也自然獲得相應的提高。
一個領導，兩個部下，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鼇頭，成就自己的功業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭由此而來。
企業的成功靠的是領導與部下同甘共苦、患難與共。這種情況下，上下的心往一塊貼，力往一處使，還有什麼困難克服不了呢?又有什麼原因使他們不成功呢?
其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是惟一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甘來，仍能與部下共享安樂。
作為一名主管，身處逆境時，與部下共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果，唯有如此，才能贏得威望，得到部下愛戴，共創公司之大業。
因此，作為一名主管，對待屬下要以義為重，能與部下同甘共苦。
(1)逆境中，與部下同心協心
哪個公司都有運氣不佳時，哪個主管也都有身處逆境之日，這時，一個出色的主管應做一個好的舵手，看準方向，動員所有部下共同努力，充滿自信麵對困難，這時千萬別端著架子，指使別人，危船上，你也要盡一份力，否則旗倒船翻，你自己也要掉進海裏。
(2)時來運轉莫忘難兄難弟
當時來運轉，春風得意之時，千萬不能翻臉不認人，即所謂過河拆橋，忘恩負義。這樣的主管會為人所不齒，誰願意自己拚命保全的竟是一個忘恩負義的小人，一旦主管的魅力喪失殆盡，並且背上不義氣的罵名，下屬便不會再為你效力，新來的人也會望風而逃。
這時，不妨慷慨解囊，為部下加官進薪，讓他們分享你的成果，使其自身的滿足感和成就感得以實現。切不可排斥有功部下，落得罵名。
一個公司的發展壯大依靠主管與下屬共同努力，同舟共濟。而患難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為主管，一定要做到與部下同甘共苦，安不忘危，才能使事業蒸蒸日上。
二、同下屬分享榮譽和權力
一位著名的美國足球教練保羅·貝爾·布列安談到他的球隊如何建立團隊精神時說：“如果有什麼事辦糟了，那肯定是我做的。如果有什麼事差強人意，那是我們一起做的。如果有什麼事做得很好，那一定是你做的。這就是使人為你贏得足球比賽的所有秘訣。”
在企業中，主管也要有這種和員工共享榮譽的精神和敢於為部屬承擔責任的勇氣。主管被授權經營管理，無論獲得成功還是遭到失敗都起著重要的作用。即使是員工的失誤，也有你失察、指揮不當、培訓不夠的責任。榮譽對你當之無愧，但取得榮譽的路途仍離不開團隊的協作、配合。所以這是你應該做到的。這不僅是一種美德，也是激勵員工、建立團隊精神的重要手段。
主管獲得各種榮譽後，如果以各種形式讓部屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使部屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足，這種滿足會在以後工作中釋放出更大的能量，也無形中衝淡了人們普遍存在的對受表彰者的嫉妒心理。一位獲得上級表揚的廠長在全廠大會上的講話，他不是泛泛地說“成績歸於大家”的套話，而是頗有感情地把所有在工作中有突出貢獻的員工的事跡一件件列舉出來，連一位員工未歇完婚假就上班的事都沒忘。最後他說：“這個榮譽是全廠員工的，沒有你們的努力，就沒有今天，我向大家表示深深的謝意。”
隨著信息經濟的來臨，時代的變遷對領導權力產生了深遠的影響。如今權力集中於擁有知識信息，以及知道如何運用知識的人手上。主管再也不可能握有一切信息、參與一切決策。必須和部屬分享權力，讓部屬自行作出正確的決定。領導者的成就感應該來自協助部屬發展，而非凡事自己作決定。能讓部屬分享權力，部屬便會視你為既有遠見，又能著力擬定策略的領袖人物。
美國密西根大學社會研究所的阿諾·泰寧布曾對組織權力做了大規模有係統的研究。他們的研究涵蓋了美國國內及國外各種公民營機構，包括了醫院、銀行、工會、製造廠和保險公司等。從這些研究中，他們得到最重要的啟示是人們越是認為自己能夠影響、控製組織，則組織的效率和成員的滿意度也就越高。由此可見，分享權力能為整個組織帶來工作的高度滿意和優良表現。
某家全國性保險公司，它位於各地的分公司比其他的保險公司更有效率。因為該家保險公司的總公司非常熟悉各分公司的表現，並評定其中的十家分公司表現最佳，十家表現最差。這樣的評定是以許多財務數據，例如利潤、成長率和費用控製，以及各分公司員工自行評分的結果為依據。在經過財務的因素、環境因素以及管理因素等詳細考核後，他們發現員工的力量是影響分公司表現優異和差勁的最重要因素。
這項研究中，所有的人都認可來自職位的權威。權力在許多分公司裏，仍是以傳統的方式分配在各個層級中，人們在某一層級裏擁有的權力要比低層級的人來得多，但是，那些表現較佳的公司，每個層級裏所看得見的權力，要比那些表現較差的分公司多得多。
比較成功的分公司領導人，不但深知也身體力行著“權力是可擴張的大餅”這個觀念。他們明白，權力並非一種零售商品，並非當別人擁有比較多時，領導人就變得比較少。他們了解，當組織成員越是感覺擁有權力和影響力，他們的認同感和對公司的投入也就越高。領導人和成員若樂意受到彼此的相互影響，那麼每個人的影響也就更增加，且可帶來彼此互利的影響。