目標激勵
擁有夢想就是動力
人生活和工作的一個重要動力，是為實現一定的目標而奮鬥。正如馬克思所指出的：“人們通過每一個人追求他自己的、自覺期望的目的而創造自己的曆史。”承認人們有自己所期望的目的，運用這種目標動力去激發下屬的積極性，是現代用人的一種主要藝術。
一、從期望理論到目標感召法
社會實踐證明，宏偉的目標有巨大的激發力。例如，1954年日本經濟蕭條時期，許多企業都處於山窮水盡的窘地；而本田技研工業公司的本田，即在“緊急對策”中宣布了一個驚人的目標：“本公司要訓練出世界第一流的選手，騎上本田牌摩托車，參加國際長途錦標賽。”國際長途錦標賽又稱“技術的奧林匹克運動會”，在不景氣的當時提出這個目標使人們萬分驚奇。有人說本田虛張聲勢，有人說本田說胡話，但是本田卻全神貫注，為這個目標奔波不止。開始人們還冷眼旁觀，久而久之受到感動，於是整個公司全力以赴。1960年，本田牌摩托車終於在國際長途錦標賽中奪得了團體冠軍，本田的產品也就從此打入了國際市場。
這件事足以說明，宏偉的目標有多麼巨大的感召力。它可以使勇敢者更加勇敢，使怯懦者擺脫怯懦，使人們深埋的智慧得以迸發，使人間難遇的奇跡變成現實，由無形的精神信念變成強大的物質力量。所以，日本學者國分康孝認為：“領導者的首要任務就是給予集體、成員以具有意義的目標。集體存在著沉悶氣氛，大致是由於沒有樹立足以催人進取的目標。……即使是學生，隻要在心中暗暗決定了畢業後的進取道路，他就會成績優秀，生活振奮。沒有任何人生目標的怠課學生就有些無精打采。”
目標感召法的理論基礎近似於行為科學的期望理論。美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出期望機率理論。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關係，來說明激勵過程並以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。它的公式是：
激勵力＝效價×期望機率
這裏的效價是指一個人達到目標對於滿足個人需要的價值。期望機率是指一個人對於某一行動導致某一成果和滿足需要的概率，例如人們在工作做出優異成績這一行動後導致提升這一結果的可能性有多大。激勵力則是促使一個人采取某一行動的內驅力的強度。
從這個公式可以看出，假如一個人把目標的價值看得越大，估計能實現的概率越高，那麼激發的動機就越強烈。
例如，上述日本本田技研工業公司提出的“參加國際長途錦標賽”的目標就是期望理論公式中的效價，這個目標變成現實的可能性就是該公式中的期望機率，這個目標和實現的可能性所激發出來的力量的強度就是激勵力。
許多工廠、商店、機關的工作人員覺得工作枯燥乏味，究其原因是工作上看不到遠景。他們的領導都有一個遠大的計劃，但都放在肚子裏，員工並不了解。這如同兩家家長教育孩子，一家父母說“快去做作業”，另一家父母說“好好學習將來才能成為國家的棟梁。”前一家父母的孩子隻知道學習不知道遠景，後一家父母的孩子不但知道學習而且了解遠景，你認為哪一個孩子學習更有動力?有人總結出這樣幾句話：幹活如果沒有遠景就會枯燥乏味，有遠景而沒有實幹隻是一個美好的空想，如果有遠景再加上實幹就有了希望。這裏需要注意的是：遠景決不能是虛假的。為了克服枯燥乏味，贏得員工們的心，領導必須告訴員工，我們追求些什麼，我們正在怎樣幹。
遠景與可能性及未來有關，是理想、卓越的標準，也因而成為樂觀主義與希望的表現。以遠景為基礎的思想，能啟發我們去揣想各種可能性，而不隻是去思考可行性。
理想可以顯露出我們更高層次的價值完美性，也表示我們在經濟、技術、政治、社會及審美上的最終選擇順序。世界和平、自由、公益、更舒適的生活、快樂、自尊等等的理想，都在於我們的終極奮鬥中，這些都是我們長遠企求達到的目標。
遠景會使我們非凡、無可匹敵，讓我們與眾人不同。假如我們想要吸引並留住員工、誌願工作者、顧客、捐款人或投資者的話，就必須要有使我們顯得與眾不同的遠景。要知道，向一個跟對街或樓下做一模一樣東西的人賣命、進貨或投資，根本無利可圖；唯有人們了解到，我們確實十分出色、與眾不同時，他們才會想加入我們。不管怎麼說，你會想每天去一個門上寫著“歡迎到這裏來，我們和大家沒兩樣”的地方做事嗎?
獨特性會促進榮譽心，助長公司裏每個相關人士的自豪和自重。我們對購物、提供產品或服務的商家，甚至我們(或孩子)就讀的學校、居住的社區、工作的地方，越引以為豪，我們就越可能產生忠誠度。有個好辦法，可以讓你發覺公司有何獨到的眼光：問問你的國內外客戶，他們會為了什麼原因，去購買你的特定服務、產品，或參加你的課程、聽你講道。無論在任何場合，以未來展望引起學習的創業的動機，進而鼓勵起員工的工作積極性，都是領導者激勵下屬的好方法。
二、夢想激勵人們前進
擁有夢想，就擁有動力。有著悠久曆史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老板。
激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千裏才有了汽車、火車，人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船……可以說，沒有夢想，人類必定處在一片黑暗之中。
人類的這種特性，也被充分地利用和發揮著。比如在學校裏，老師們總是給新入校的學生以美好夢想，什麼“未來的科學家”、“未來的工程師”種種。
領導者給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
早在1932年，鬆下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個250年達成使命的期限。其內容是：把250年分成10個時間段，第一個時段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力於建設的時代；第二期的10年繼續建設，並努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片“繁榮富庶的樂土。”
鬆下的這個規劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。有這種規劃和夢想的，除了空想理論家之外，就是鬆下幸之助。但鬆下的規劃是夢想，而不是空想。時至今日，可以說他的夢想在一步一步實現著。而更為現實的是，鬆下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的高速成長。這作用，更是不可估量的。
世人盡知，鬆下幸之助並不是一個富有機心的老板，他為人真誠坦率、正直無私。他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本原始積累的時代；如今的老板，當然也早已不複當年模樣。加班加點、克扣剝削，再也起不到任何作用了。老板與員工，是同進同退的。為了員工，為了社會，也為了老板自己，應該讓員工擁有夢想。鬆下說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標；否則，就沒有資格當老板。”
三、讓未來的遠景可望又可及
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織的行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上豔麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。