市場總是隨時隨地給人們帶來各種成功的機遇，但這種機遇往往不容易被人注意，而且它們稍縱即逝。所以隻有少數人掌握了時機，取得了巨大成功。機會本身是一樣的，而它的意義卻因人而異。它不會惠顧任何一個平庸之輩，隻屬於善於爭天時、得地利、用能人的佼佼者。經營管理者必須練就這樣一種眼光：在觀察辨別一種客觀存在的機會時，善於找到它有利於自己生意發展的方麵，並且大體測出它有利的程度。做生意不能沒有眼光。有眼光加上有膽量，才能闖出一個新天地。眼光，對於一個經營管理者、對於一個肩負著公司發展重任的當家人來說，實在太重要了。他們幾乎年年月月都要運用自己的眼光，去找準公司發展的方向，尋覓經營的落腳點。一旦看準，生意的航船就乘風破浪，一日千裏；一旦看偏，航道上就處處明灘暗礁，步履維艱。領導者應該練就一種好眼光，這對事業發展的成敗和快慢有舉足輕重的作用。因為具有“眼光”的領導者，就好像戴上了望遠鏡，肯定比他人看得遠、看得清。
目光短淺的經理，往往會製定短期的決策；有長遠目標的經理，則能做到讓短期的“意外之事”適合本組織的戰略計劃，將兩者融為一體而不是廢此逐彼。也許很多人還記得泰勒諾公司的那場災難，一個瘋子往泰勒諾的藥品包裝盒裏投毒，致使700人死亡。這場悲劇正麵的教訓是，泰勒諾對此作出了明智的反應。他們沒有否認、撒謊或推卸責任，而是誠實麵對公眾，主動回收產品，重新設計包裝。許多人都認為這家公司生存不下去了，然而它繼續存在著。泰勒諾的人堅守自己的生意和產品，他們做對了，他們相信優質的產品和售後服務一定會創造利潤。他們堅守長期戰略，同時作出必要的短期調整。他們做對了，泰勒諾仍然是一流的公司。而作為額外的收獲，防撕扯包裝目前已經成為食品和製藥工業的標準包裝。
現代商界中，與人洽談生意，都希望利用最短的時間產生最大的效力。有無數大銀行、大公司的經理以及高級職員，經過多年經驗都養成了善用時間的習慣。有不少實力雄厚、目光遠大、判斷準確、刻苦耐勞的大事業家，多是沉默寡言而辦事迅速敏捷的人。他們所說出來的話，句句都很確切並有的放矢。他們從不在無謂的事情上多耗費一點一滴的時間。在海爾，張瑞敏推行一種名為“OEC”的管理方法，該管理法也可表示為“日事日畢，日清日高”，即當天的工作當天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體係構成：目標體係、日清體係、激勵機製。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
一般的老板對新來的員工不夠重視，通常隻讓他們做些雜事，並懷有戒心，將他們放置一段，即使暫時安排個職位也覺得不順手，往往產生“新不如舊”的感覺。老板用那種挑剔的目光，以老員工的標準來衡量他，有一種看走眼了的感覺，認為聘來個“物不抵值”的沒用之人，甚至把他當成包袱，急於甩掉。當然這也使新雇員大為失望。應該說老板這種心態很不好，缺乏長遠眼光。經過甄選的新雇員沒用，更多的是客觀原因造成的；特別是你沒有給他機會，或沒有給他合適的崗位，使其不能展示其長處，落了個“英雄無用武之地”的境遇。作為英明的領導者，對於企業招聘的新員工，應該詳細告訴他公司工作的“環境”、公司的現實情況和發展前景，使新員工盡快獲得這些信息。新員工獲得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到處打聽小道消息的時間和精力，與公司領導、與老員工交往越緊密，就越容易建立歸屬感，也有利於打消他的試試看、不行就走人的意念。這樣才能形成一種老板與員工的良性互動關係，從長遠來看，對雙方都是有利的。
一個好的領導應當有廣闊的胸懷、宏偉的抱負，有高人一籌的見識、領先一步的眼光，這樣的老板才是值得我們跟隨的。