體係蕭條問題
剛寫完《俾得定理》的時候，我們以為它可以適用於所有或至少是大部分行業，但事實上我們並不確定是否果真如此。我們不可能研究世界上所有的組織機構，但是至少我們研究過的案例都符合“俾得定理”。
如果連續猜對三個答案，你就會贏得專家之名。
——俾得
在發表有關“俾得定理”的文章之後不久，我們接到一知名大學企管學院的邀請，對該學院的教授及研究生發表演講。我們的第一個反應是相當驚訝。這些管理方麵的專家，為什麼想聽我們演講？我們把我們的詫異透露給企管學院院長，但是他很堅定的對我們說，是課務委員會提出演講的邀請。兩天之後，四名研究生代表到我們的辦公室來訪問我們。和他們談了一會兒之後我們發現，管理學院院長似乎並沒有看過我們發表的文章，如果他真的看過，就一定不會答應邀我們演講。但是學生代表們卻堅稱，院長是整個事件的主導人物，而且他的辦公室貼滿了“向前和向上”、“猶豫的人注定失敗”，以及“有誌者事竟成”等這類標語。
我們依照預定的時間來到管理學院大樓，然後開始找尋演講廳。由於大廳裏看不到明顯的指示標誌，於是我們沿著大大小小的走道尋尋覓覓。教室號碼一點幫助也沒有，因為其次序顯然是任意編排的。在附近的一麵布告欄上，我們發現三份有關我們演講的海報，一個寫著地點在五號教室，一個是二十五號教室，另一個則寫在家政大樓的禮堂。我們位立在布告欄前，沉思眼前混亂的訊息和匪夷所思的編碼方式，此時，我們發現身旁出現了另一位看布告欄的人，他也在找“俾得定理”演講的地點。我們倆一塊兒繼續找，一路上還有其他人加入我們的行列。我們碰到很多像我們一樣的人，急急忙忙的衝向不同的方向，他們分別宣稱，演講地點在討論室、禮堂和學生廳。幾位教授也各自被一叫、群學生簇擁著，沿著各教室逐一找尋演講地點。有人告訴我們不用擔心，因為這種混亂的場麵時有所見。由於所有搜尋隊伍都未達到法定人數，也沒有在任何一間教室停留足夠的時間，於是我們一直無法進行演講。
這個企管學院是否印證了“俾得定理”？這些管理專家是否已經步入了他們無法勝任的管理階層？如果他連管理學院部管理不好，他們哪裏有資格教授管理藝術？除此之外，找心中還有其他的疑惑。委員會是否低估了院長？院長到底有沒有談過《俾得定理》？他是不是在實行“創造性的無能”（CreativeIn-coomppetence）以使我們無法開講、
大學培養各式才能，包括無能。
——契何夫（A.Chekhov）
“俾得定理”受害者
按下來幾個月，找又接到許多演講邀請，而且聽眾往往是專家級人物。有一次，找收到一封由某工業工程師團體發函的年會通知，小冊子上對該組織的曆史作了詳盡的報道，但是卻對開會地點隻宰未提。其中有一處提到，當天下午兩點有一場管理顧問會議，但是去沒有寫明開會日期。在另一次國際性的係統分析研討會上，“把握時間”是大會的主題，我們的演講被安排在下午三點，大會預定四點閉幕。每一位講演員都強調訂定精確時間表的重要性，但是每個人的演講都超過預定時間。我們在下午四點二十五分，終於被介紹上場。雖然一切時程均由專家安排，但是我們卻絕對不可能在四點結束演講。我們參加的另一次會議也有異曲同工之妙，演講的主題是“強烈的動機”和“沒有效率的演講”，但是演講的內容卻都枯燥乏味。
墨菲定律：（Murphy’sLaw）
（1）任何事都沒有表麵看起來那麼簡單。
（2）所有的事都會比你預設的時間長。
（3）會出錯的事就是會出錯。
我們和諸多商業顧問691s談結果，在在證實了墨菲定律的準確性，而且也一再印證，雖然許多商業顧問都非常幹練，但大部分都是“俾得定理”的受害者。fthftJ都是因為過度膨脹，才攀升到現有的專業地位，然而這正是他們要為顧客解決的問題，以防這些人透過相同的管道，走入無法勝任的職位陷階。
專家就是所知範圍越來越少的人。
——巴特勒（N.Butler）
●顧問失靈
根據我們的研究，有一些優秀的管理研究人士發現，很多顧問本身其實所知有限，他們雖然善於發現問題症結，但研擬出的對策卻往往不合邏輯。他們建議那些需要專家協助的經理級主管，在聘用顧問之前，應該先評估該顧問的專業素養與能力。事實上，如果一位經理在企業中某一特定領域發生了問題，地可能是沒有資格評估該領域專家的能力。
管理顧問是企業界的醫生。他們治療的範圍包括：解決管理上的問題、為行將就木的企業起死回生以及提高行政效率。管理顧問通常來自學術界，否則便具有專業背景，而且受聘為企管顧問往往被視為高升一等。企管顧問所能提供的谘詢範圍，可謂日新月異。在美國顧問這一行已經從為數不多的菁英專家，成長為超過二千七百家的億元企業。今天的專家，擁有琳琅滿目的頭銜，例如：工業工程師、係統分析師、管理顧問工程師等等。
很多在大學裏任教的人，特別是任教於商業及科技科係者，他們兼職當顧問的收入，通常比專業工作收入高出許多。
——希格登（H．Higdon）
顧問人數如果毫無限製的增長，並不保證谘詢品質亦隨之提升。想借著增加谘詢範圍，以提高本身競爭力的作法，和其他各重形式的膨脹與擴張一樣，並不能保證一定成功。
即使所有的專家意見一致，他們還是很有可能犯錯。
——羅素（b.Russell）
●對組織的負麵影響
普雷特·魯特（PreterRoute）是個極富創意的人，地任職於“熱賣與貴客公司”的設計部，最近則晉升為促銷發展部的經理。
到任新職後，他還是靈感泉湧、創意不斷，但是他卻缺乏耐心為地平凡的幕僚規劃、督導與評估工作表現。普雷特·魯特的機智與才華可謂才驚四座，但是他卻沒有足夠的熱忱，去執行每個工作計劃。因此，他的升遷反而降低了公司的行政效率。
做重大決定時優柔寡斷，追求人生目標時行動不足，是使我們失意沮喪的兩大主因。
——艾惕思（J．Addison）
“超音波飛船公司”做成決議，漢斯。劄普（Han，2up）和古斯塔夫·溫德（Grstavwind）兩名員工，阻礙了整個公司流暢的營運狀況。
當漢斯·劄普在在廠當監工時，他親切隨和的作風，強化了員工之間的關係。當地調升為督導時，還是處處對員讓步。種種跡象顯示，這次升遷使漢斯登上了他無法勝任的職位。公司於是做成決議，要讓他明升暗降，而安置他的方式，是為他發明一個新職位：掌管司法調查書與公司曆史的副經理。漢斯·劄普的職位由一位能幹的督導接手，公司也因此恢複了正常的營運業績。
古普塔夫·溫德和政府官員交涉時的侵略性作風，常令公司主管提心吊膽，因為“超音波飛船公司”必須靠政府補助金才“飛”得起來。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司從實際運作的體製內剔除。他的新職務是：革新委員會聯合助理副主席。
所謂“委員會”就是一群毫無準備的人，被心不甘情不顧的主管，派去做一些無關緊要的事。