私營公司走向國際化、參與國際化經營，一定要在認真分析企業自身實力和特點的基礎上，對國際化的形勢特點有一個全麵透徹的了解。
國際化不是企業發展的一條捷徑，而是循序漸進的突破。從宏觀念上說，企業國際化經營是經濟全球化發展的必然趨勢：從微觀上說，國際化又是企業發展到一定階段的必然選擇。企業國際化戰略的選擇，不是想當然的事，而是在多年快速發展的基礎上循序漸進、順勢而為的結果。沒有名牌戰略階段的艱苦創業，沒有科技興企階段的固本強基，就不可能有實施國際化戰略的品牌、規模、技術和管理基礎。國際化經營並非企業發展的一條捷徑，不可能急功近利、一蹴而就。
國際化不是企業發展的目標，而是實現目標的途徑。我們的目標不是將產品打到國外，甚至在國內與國外產品競爭，我們追求的不是國際化本身，而是持續發展的目標，本質上是要做到一個具有國際美譽度的全球知名品牌。企業的國際化戰略，要服務於企業的長期發展目標。
經濟全球化的發展，在給企業帶來新的發展機遇和市場空間的同時，也帶來了嚴峻的挑戰和激烈的國際國內市場競爭。不少國際跨國公司攜品牌、資金、技術和規模優勢，紛紛搶灘中國市場，使國內不少行業的市場主導己落入外國公司手中，不少國內名牌為外國名牌所吞沒。就機械工業來說，國外產品己占國內機械產品市場的三分之一強，高的時候一度達到40%，競爭己呈白熱化狀態。與世界跨國公司相比，國內私營公司品牌盡管日漸崛起，但就企業整體素質而言，存在的差距還是非常明顯。第一是產業規模的差距。第二是國外市場占有的差距。世界名牌出口能力普遍較強，而國內品牌則很難開拓國際市場。有資料表明，我國名牌出口總額占銷售收入及其占全國出口總額增多不到10%，而發達國家出口商品一般占四分之一以上。第三是技術水平的差距。毋庸置疑，我們大多數的產品檔次不夠高，品種不多，技術、工藝裝備還比較落後，從國際市場一體化的角度看，我們在競爭中還處於劣勢。
在正視不足和差距的同時，也要看到自身所具有的優勢。中國私營公司具有豐富的自然資源和靈活快捷的企業機製，生產的很多產品既是勞動密集型產品，又是高技術密集型產品。這種勞動密集複合型產品，工業發達國家勞動力太貴，不願意做：發展中國家技術水平低，又做不了。這是中國私營公司的特殊優勢。緊緊抓住這些特殊優勢，充分運用發揮這些優勢，中國私營公司在走向國際化的道路上將大有作為。
私營企業要抓住這個機會，通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。這不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。
企業核心競爭力是企業獨具的、長期形成的、蘊含於企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主動的核心性能力。這些能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤更高的的投資回報。私營公司走向國際化，最為關鍵的一步，就是要通過不斷製度創新、技術創新、營銷創新、文化創新打造企業的核心競爭力。
經濟全球化的發展，在給我們帶來壓力的挑戰的同時，也帶來了新的發展機遇；私營公司走向國際化，在麵臨激烈市場競爭的同時，也麵臨著廣闊的合作空間。經濟全球化的發展，有利於我們充分利用兩個市場、兩種資源，加強與國際市場的融合與接軌，充分利用比較優勢和後發優勢，加快引進國外資金、人才和先進的技術、管理水平，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。私營企業成功地進行國際化經營，並不是遙不可及的夢想。案例
1.把握國際趨勢，培養國際頭腦
東方集團董事會主席張宏偉深知，要謀求企業更大的發展，不僅要緊跟國內市場，更應瞄準國際市場，培養國際頭腦。
張宏偉通過企業股票上市，使他的事業進人了一個新的天地。他從此開始由一個經營建築商走到資本經營與擴張的資本家位置，從而步人了資本經營時代。
這是一個巨大飛躍，一個巨大的進步。它表明，張宏偉已經突破了一個農民企業家的目光，他的麵前展現的是整個世界，他開始用世界眼光看市場。
進人資本經營時代，便是與國際接軌了。到這個時候，張宏偉那精明的頭腦，加上長期的市場經驗，再加上他的不斷學習外麵世界的先進知識與方法，終於使他擺脫了地域的局限。
是改革開放給了他機遇，是他的敏銳使他抓住了機遇，從此一通百通。
具備了國際頭腦，便是在心中消除了國界，就像音樂無國界一樣，商業做到頂峰，也同樣沒有國界。這時候，已不是你去找機會，而是機會在你麵前排著隊，等你挑選。
張宏偉說，什麼是資本的國際化？首先是通過在國際資本市場的動作，解決集團股本資金中國際資本含量和集團的債務資金中國際債務的含量，從而便利我們集團的資本結構出現曆史性轉變，走向國際。現在，東方集團製定了每年將一個子公司引入國際市場的目標。東方集團還準備在南非約翰內斯堡股票交易所以股票上市的渠道，支持其一家企業在南非開發中國產品的市場，這家公司取名為東方巨人公司。在澳大利亞，東方將集中發展一家上市投資公司，資金專門用在中國進行企業兼並。
張宏偉最津津樂道的還是東方集團的美國公司：根據集團董事會提出的戰略構想，美國公司業務中近期主要有三大項，一是融資，支持國內有戰略意義項目的建設；二是經貿，包括貿易。經濟技術合作、工程承包、勞務輸出；三是培育在美國的實業，經過若幹年，使集團在美國的資產布局達到優化。從指導思想上，一是要建立長期穩定的貿易網絡關係，擴大占有市場的份額，直接與生產廠家聯係。二是爭取將貿易業務向辦實業的方向過渡，把貿易當成產業來辦，進而向金融方向升華。
張宏偉說，我們要成為國際化跨國集團，我們這撥人就要成為國際型人才，要立體地進人國際市場。一個集團能發展多大的規模，就要看經營者能夠容納多少人才，有多少人才真正在企業家身邊，這是關鍵。對於人才問題，各個企業家有各自的分析，有人說企業領導人就是兩件事，一是出主意，一是用人，但我認為企業家出主意還在其次，用好人最重要。
決定企業競爭力的軸心是能否正確把握住信息和技術，並加以運用，我們搜集的信息很多，但什麼是正確的，如何去篩選，怎樣發揮信息的作用，這是至關重要的。過去講知識就是力量，現在流行的是誰最先拿信息，誰拿到的信息最準確，誰對這個信息的分析最精辟，誰才能立於不敗之地。對於我們民營企業，不是靠國家撥款，而是靠我們自己的心血和汗水一點一滴積累起來的，那麼如何保護好這麼多年的心血的積累，使整個集團今後每一個大的決策都能夠站得住腳，使公司一步一個台階，正確決策至關重要。隻有在實現信息國際化的條件下，一個公司才能夠成功地走出國門，走向國際。
所以從這個意義上講，國際化是人力資源的國際化。如果人才資源上不去、智力儲備上不去，很難作出正確的決策，作出正確的決策也很難保證正確的實施、有效的實施，也很難完成顆粒歸倉，很可能替他人作嫁衣裳。因此，應該承認，通過我們的美國公司的運作，我們可以不斷把國外的最好的智力輸送到集團裏邊，這並不是說我們的集團要有三分之一或二分之一的外國人，重要的是要采用國外先進的管理經驗和知識。
管理水平的國際化，簡單說就是要有一套現代化企業製度。現代企業製度就是最先進的企業管理製度的總和，將其量體裁衣地裝到每一個具體企業的運行機製裏麵，企業即可實現管理水平的國際化。
通過上述各方麵的國際化，張宏偉帶領的東方集團逐步融入國際潮流之中，從而使集團的競爭力更加強大。
2.占領國際市場，賺外國人的錢
萬向集團董事局主席魯冠球說過：“單純賺本國的錢，不算什麼本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋裏的錢。”他認為企業要走向世界，首先要走入美國。他曾微笑著說：“足跡早已告訴我，一定會成功”！
“主席：
向您報告一個好消息！我們拿到了通用公司的正式訂單。兩年多的努力，終於有了今天！……”
魯冠球接到從大洋彼岸的美利堅傳過來的一紙傳真時，表情是那麼的恬淡而自然，仿佛所有的成功都早已在他的預料之中。作為汽車工業十分落後的中國的一家生產汽車零配件的鄉鎮企業，其產品打進有“汽車王國”之稱的美國市場，叩開全球第一大汽車製造公司美國通用公司之門，這是萬向人的一個偉大勝利。
早在20世紀80年代初，魯冠球帶領萬向人搞產品出口，他的市場定位就是美國。“要麼不做，要做就要成為最好的，就是要追求卓越。企業要走向世界，首先要走入美國。因為美國是世界上經濟最發達的國家，走進美國，才算真正走向世界，對於萬向集團來說，更是如此，因為美國是世界上汽車工業最發達的國家，是真正的汽車王國”。魯冠球如是說。
1984年，萬向集團的產品第一次打人美國市場，也是中國汽配產品首次進人汽車王國，當時在國內外引起了極大的轟動。
首戰的勝利，不僅使萬向的產品在國際市場擁有了一席之地，在國際市場這個大“課堂”裏，萬向人學會了如何提高服務意識和自身素質，不斷地提高產品質量，同時也使魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己的公司。
設立海外公司的地點仍選擇在美國。魯冠球認為，一則，美國是世界經濟強國，其市場輻射麵廣，隻有取勝美國，方能取勝全球；二則，美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。
經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司在美國注冊成立。
籌劃成立萬向美國公司時，魯冠球采取了用人不避親的原則，他的女婿倪頻一直在美國讀書、工作，所學專業與汽車工業十分接近，故魯冠球請他擔任了萬向美國公司的總經理，與通用公司配套。這一當初設立萬向美國公司時既定的戰略目標便由他來完成，而魯冠球則采取了“不過多幹預”、“重結果不重過程”。“管宏觀不管微觀”的領導原則。魯冠球隻有一個要求：1997年順利實現與通用公司配套。
第一就是在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特。
克萊斯勒等主機配套的領域；第二是搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三是優化組合國際資源，尤其是國際資本為我所用。這是集團創辦萬向美國公司時的三大目標。重任在肩，囑托猶昨，倪頻深知並相信集團的整體實力，也相信自己。對於打人配套市場，倪頻的決心是不僅要進去，而且要進去吃好、吃飽。
經過艱苦的談判之後，美國通用公司決定派考察組前來考察。考察後，他們作出了這樣的評價：“你們擁有世界一流的工廠、敬業的員工。”對於萬向人來說，聽譽美之詞似乎已習以為常。然而，當聽到通用公司的上述評價時，很多人竟有些激動。因為他們得到了代表世界汽車行業最高標準的公司的認可。
沒有比人更高的山，沒有比腳更長的路。當萬向人一步一步邁進通用配套之門的時候，也真正體味出這句話的深刻內涵。
美國密歇根州芝加哥西部工業園區。當地時間1997年8月18日10時左右，陽光明媚。萬向美國公司總經理辦公室，傳真機發出接收信號。總經理倪頻正伏案準備一份報告，他以為是集團總部傳送文件，抑或是某個客戶索要資料，便不經意地順手拿了起來：買方地址：特爾裴·薩格萊恩操縱係統，通用汽車集團……訂單號；TRV9JI0250……1410萬向節總成，75000套……所有的零件和貨物必須按通用公司的“采購貨物通用質量標準”進行生產……這是一張通用汽車公司的生產訂單！
倪頻收到通用公司訂單後，馬上報回集團總部。
魯冠球當即向萬向美國公司發出賀信，同時下了批示：
“通用配套事情上，誰在質量上壞我大事，決不寬容。”