第二組問題要讓受訪者發揮想象力，突破公司範圍進行思考，聚焦於他們在其他組織經曆的理想領導行為，尤其是那些能被內部管理者效仿，產生巨大影響的行為。這一步通常會激發出理想領導力的創新想法。但請注意，不要讓這個問題演化成與明星公司對標，好點子往往來自受訪者的個人經驗。
我們可以用藍海領導力矩陣處理第二輪訪談結果。每個層級的領導力行為都要填入矩陣中。一般我們從“冰點”行為開始，根據受訪者對這些行為的反感程度，將這些行為歸入“消除”或“減少”象限。單這一步就會讓小組成員大受鼓舞，因為他們可以立即看到減少這些無意義行為帶來的好處。
有了這些信息，小組可以為每個層級創建2到4幅理想領導力畫布。這些畫布顯示出能提升個人和公司業績的領導力畫像，並且與目前的領導力畫像形成平行對比。小組不必拘泥於一種可能性，他們可以創建多種模型，充分探索新的領導力空間。
3、選擇理想的領導力畫像。用2到3周對領導力畫布進行勾畫和修改後，小組將這些畫布在“領導力大會”上展示。出席大會的人應包括董事會成員、高中層管理者和基層管理者。
首先小組成員要對三幅現狀畫布進行呈現和描述。在這三張圖的輔助下，小組可以確認各級受訪者的意見已被考量，充分解釋公司領導力為何亟需改變，同時為人們理解並接受理想領導力畫像作好鋪墊。現狀討論完成後，人們將理想領導力畫像懸掛在牆上，展示給每一位參會者。從基層管理者小組開始依次對新畫像進行陳述。每位參會人員會得到三張選票。他們可以將選票貼在認同的領導力畫像上。如果他們特別欣賞某張畫像，可以選擇一次投出多張選票。投票完成後，每個小組要詢問參會者投票理由。我們發現小組單獨進行詢問可促進投票者之間進行討論。這個過程大約需要4個小時，之後每位參會者都應清楚地掌握目前的信息，包括每個層級的領導力現狀、填好的領導力矩陣以及理想領導力畫像提案。有了信息、投票和參會者的評論，最高管理團隊進行閉門會議，選出每個層級需要采用的理想領導力畫像。選擇完畢後，他們返回會場向大家解釋他們的決定。
4、將理想領導行為製度化。領導力大會結束後，小組成員要向所有未參會的受訪者傳達討論結果。
公司將理想領導力畫像發布給每個層級的管理者。小組成員幫助他們了解畫像，解釋哪些行為應該減少和消除，哪些應該增加和創建。這可以提高管理者對新畫像的接受程度，並征詢他們的建議和看法。每一位管理者實際上都是其他層級管理者的領導力“客戶”，他們知道上級會根據他們提出的建議行動，因此所有管理者將共同推動變革。
管理者還要將信息傳遞給自己的直接下屬，並向他們解釋新的領導力畫像如何幫助他們變得更加高效。為了時刻牢記新的領導力行為，理想領導力畫像將永久懸掛在領導者和下屬的辦公室裏。每個月管理者要與下屬開會，討論他們在領導力轉型中取得的進展。
所有的評價都要以事實作為依據。例如，管理者是否減少了那些應該消除或減少的活動？如果是，他們是如何做到的？如果不是，他們是在哪些情況下仍舊習不改。一開始這些會議會讓人緊張不安，不管是指責上司行為的下屬，還是將自己言行置於放大鏡下的管理者，這需要一定勇氣。但當人們開始看到領導力的轉型對業績的提升效果，建立起團隊精神和互相尊重時，這種顧慮很快就會消除。任何變革都會引起質疑，它往往會引起人們恐懼和躲避的心理。藍海領導力也不例外，但它可以通過公平的執行解決這個問題。藍海領導力4部曲的基礎是公平程序（FairProcess）原則，包括參與、說明和了解期盼。在打造藍海領導力過程中，有四個方麵值得注意：受員工尊重的高管帶頭行動；領導者做什麼，員工說了算；對於最終結果，每個層級的員工都有話語權；能判斷結果是否達到預期。
領導力畫布給人們帶來一個可信的框架，它直觀地指出領導者需要的改進。與傳統自上而下的領導力項目相比，藍海領導力更注重程序的公平性，這讓監管和執行的難度大大降低。此外，管理者不再需要改變本性或打破舊習，隻需改變自己的行動，這讓他們可以在短時間內完成領導力轉型。藍海領導力的另一項優勢是可擴展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行動。無論級別高低，你都可以通過上述4步來喚醒員工的潛力和激情。