創新：新經濟時代企業的經營之本
一部人類的曆史，便是不斷吐故納新的曆史；一個人的成長，便是不斷學習更新的過程；一個優秀企業的存在，便是不斷戰勝對手和自我，不斷創新發展的結果。世界渴望每一個新的一天，新的東西必須要我們去創造。因為創新是所有事業的靈魂。敢於創新，你便有了無數贏得成功的機會。
創新，在新經濟條件下，是現代企業和經濟活力之源。觀念創新、技術創新和製度創新都是經濟發展和生產率增長的基本驅動力。現代國際競爭中，創新是企業和國家競爭戰略的核心，發達國家的企業、政府和經濟學界都把創新放到了前所未有的戰略高度。
創新是新經濟的靈魂
創新是新經濟的靈魂。眾所周知，新經濟是以高科技來支撐，高科技要獲得超速發展就必須以創新為基礎和動力。因此，創新在當代顯得尤為重要。
1創新：讓生命的能量大放異彩
生命在於創造，隻有創造才能使生命的價值升華。從人類誕生以來，我們總是在不斷地拋棄舊的、又不斷地追求新的過程中前行。新鮮的、未知的東西激發了我們生命的能量，反過來，我們生命中的能量又促進了創新，如此循環往複，生生不息。
許多人認為發明就是創新，也有人把創新與研究開發和科學發現視為同義語。創新到底是什麼?它的內涵是什麼?
創新是一個非常古老的詞。在英語裏，創新(innovation)一詞起源於拉丁語裏的“innovare”，意思是更新、製造新的東西或改變，創新成為一種理論是20世紀初的事情。美籍奧地利人、美國哈佛大學教授約瑟夫·熊彼特(Joseph A. Schumpeter)第一個從經濟學角度係統地提出了創新理論。熊彼特在其1912年德文版的《經濟發展理論》一書中，運用創新理論解釋了發展的概念。他認為：“……生產意味著把我們所能支配的原材料和力量組合起來。生產其它的東西，或者用不同的方法生產相同的東西，意味著以不同的方式把這些原材料和力量重新組合。隻要是當‘新組合’最終可能通過小步驟的不斷調整從舊組合中產生的時候，那麼就肯定有變化，可能也有增長，但是卻既不產生新現象，也不產生我們所意味的發展。當情況不是如此，而新組合是間斷地出現的時候，那麼具有發展特點的現象就出現了。……當我們談到生產手段的新組合時，我們指的隻是後一種情況。因此，我們所說的發展，可以定義為執行新的組合”。
熊彼特所說的創新概念包括下列五種情況：①創造一種新的產品，也就是消費者還不熟悉的產品，或者已有產品的一種新的特性。②采用一種新的生產方法，也就是在有關的製造部門中尚未通過經驗驗定的方法，這種新的方法不一定非要建立在科學新發現的基礎之上，它還可以是以新的商業方式來處理某種產品。③開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。④取得或控製原材料或半製成品的一種新的供給來源，不論這種來源是已存在的還是第一次創造出來的。⑤實現任何一種新的產業組織方式或企業重組，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。
熊彼特所說的創新，過於強調了經濟學上的意義。如果從創新管理和商業意義來看，上述定義過於嚴格，以致忽視了商業上與初始創新至少具有同等經濟價值的漸進性創新。在創新管理中，我們把對現行技術和生產係統的改進、產品質量的提高與特性的改進以及企業更新也看成是創新。
創新具有多個側麵。根據所強調方麵的不同，對創新會有各種不同的定義。有的東西之所以被稱為創新，是因為它改善了我們的生活質量；有的是因為提高了工作效率或鞏固了企業的競爭地位；有的被稱為創新，是因為它對經濟具有根本性的影響。但創新並不一定非是全新的東西，舊的東西以新的形式出現或以新的方式結合也是創新。
創新也不一定非是一件物品，它也可以是一種無形的東西。例如，IBM(美國國際商業機器公司)的財務人員發明了商業票據，繞過了銀行的“馬其諾”防線，引起了一係列的金融創新。可見，創新是廣泛存在的。經濟學對創新的一般定義是，創新是企業家向經濟中引入的能給社會或消費者帶來價值追加的新東西，這種東西以前未曾從商業的意義上引入經濟之中。
技術創新的定義有廣義和狹義之分。狹義的技術創新是指創造新技術並把它引入產品、工藝或商業係統中去，或者創造了全新的工藝技術以及對現有技術的改進。廣義地講，技術創新指由技術變化所引起的一係列營銷、管理、技術、市場和企業組織變化或產業和經濟係統的演化。
在工商管理中，技術創新常被認為是企業產生新的或改進的產品和生產工藝的過程，所涉及的活動範圍有：構思的產生、開發及其商業化，以及新的和改進的產品、工藝和服務在整個經濟中的擴散。英國經濟學家弗雷曼(C.Freeman)指出，工業創新包括新(或改進)產品的營銷或新(或改進)工藝第一次商業化應用所涉及的各種技術、設計、製造、管理和商業活動。
創新與生命同在。當信息革命的風景和知識經濟的洪流將我們裹入了一個全新的時代以後，一個人、一個企業、一個民族、一個國家，惟有創新，它的生命才能大放異彩。
我國四大文學名著之一的《水滸傳》中，共描繪了一百單八個梁山好漢，他們個人特點鮮明，個性突出。托爾斯泰的文學巨著《戰爭與和平》涉及的人物更是數不勝數，然而仔細一琢磨，找不出兩張完全相同的臉出來。企業就像小說中的人物一樣，應該有自己的特點，特別是那些知名企業，更是與眾不同，並不斷向顧客強化自身的形象。提起勞斯萊斯，我們就會想到高貴的黑色大轎車；提起可口可樂，我們就會記起那與眾不同的清涼感覺；提起波音，我們馬上就聯想到天空中飛翔的銀鳥……。一個企業，隻有樹立了自己特殊的形象，並在廣大消費者心中牢牢紮下根來，才能不斷地獲得成功和進步；相反，若是一味地模仿，把自己折騰成一隻“四不像”，則不能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
太陽每天都是新的，市場也是不斷變化的。我們的地球以近乎恒定的速度周而複始地圍繞著太陽旋轉，而我們的生活卻在時時刻刻都發生著令人眼花繚亂的變化，世界經濟的瞬息萬變就集中地體現了這一點。
每一天，都有數不清的企業因為適應不了日新月異的市場變化而破產，但與此同時，卻有更多的新企業勇敢地加入競爭的行列。達爾文的進化論，不但說明了生物界物競天擇、適者生存的道理，也生動地反映出市場競爭中優勝劣汰的殘酷現實。在今天這日新月異的社會裏，企業隻能緊跟世界的腳步，才能避免被淘汰的悲慘命運，而那些樹立了自身優勢的領先者們，更是大踏步地走在了世界的前麵。
麵對這個變化莫測的世界，隻有創新才能在暴風驟雨般的市場競爭中站穩腳跟。更重要的是，隻有創新，企業才能在千軍萬馬中脫穎而出，一馬當先，成為站在市場經濟大潮最前沿的弄潮兒。隻有創新，企業才能塑造自己鮮明的個性，從而讓自己高矗於市場的中心。
2創新是企業的立足之本
前景戰略和目標是對創新和變革進行管理的基礎。管理者和他的管理隊伍必須能夠為他們的企業單位製定並明確表述一幅競爭性的前景、戰略和目標。如果不能對這些願望有一個明確的表達，建立二元性組織、對創新和變革進行管理的任何嚐試都會受到目標含糊不清和不確定的困擾。競爭性的企業前景能夠激發人們的情感力量，同時回答了這一問題：我們為什麼要這樣做。但前景本身是抽象的，願望必須同企業單位具體的戰略和目標聯結在一起(如利潤，投資收益率、成長速度、顧客滿意度等)。因此，企業經營的成功，部分原因是得益於它的明確前景和超過正常限度的目標。
創新就是必須實施，就是必須完成它。僅靠明確的戰略是不夠的。許多競爭對手都有類似的前景和戰略。成功不是來自於對前景、戰略和目標的明確表達，而是來自於對它們的實施。要獲得成功，管理者必須把企業構建成一個能夠比競爭對手更快地實現戰略目標的企業。而這需要他們所建立的企業能夠更有效地完成今天的工作，並提前向未來突變。創新產生於能成功實施的有創造性的思想。要獲得競爭優勢，實施與戰略本身同樣重要。
找不到績效缺陷，就不可能進行創新。對任何管理者來說，其工作中至關重要的一部分就是確認和弄清企業目前最嚴重的問題是什麼。如果沒有吸引人們注意力的問題，企業就會產生自滿並抵製創新和變革。管理者可以通過尋找戰略要求與企業的實際績效之間的真正或潛在的差距，來確認問題。一個企業在麵臨危機時很容易確認問題，而在處於成功階段時要積極主動地製造危機就困難多了。IBM的格斯特納稱之為成功者的詛咒，而且說：“你需要製造一次危機來強調必須進行變革，正是這一事實給我帶來了幸運。我總是對周圍的人說：我們剛虧損了178億美元，15萬人丟了工作，媒體已把我們歸入了廢品堆。很明顯，我們正在做的沒有什麼作用，你同意嗎?那麼因此，我們應該試試不同的辦法。”一個企業應該有在運行良好時製造問題或機會的能力，正是這種能力使最成功的管理者能夠利用漸進式和突變式創新，能夠進行變革。
很多管理專家、經營高手，都注意到了創新時企業內所存在的主要障礙，並發現創新的關鍵不是產生新觀念而是拋棄舊觀念。通過構建二元性組織，管理隊伍既可以為企業的現在進行充分的競爭，又能夠通過突破性的產品和工藝創新為企業的未來做好準備。雖然他們知道，誰都不能為成功打保票，但這確實帶來了突破，從而給企業的創新提供了機會。通過一係列漸進式創新和根本性創新，通過長時間的漸進式機製變革伴隨著間或的突變式組織變革，使企業處在穩定的持續增長期，從而延長其生命。
在創新中贏得成功要求對矛盾進行處理，要求管理既要針對今天又要兼顧明天。它要求利用技術周期積極主動地塑造今天和未來的創新流。正如企業家所認識到的，對創新的管理，困難很大，而且這種困難具有全球普遍性。對創新進行管理，更多的是依靠領導隊伍和組織所具有的能力，而不是技術上的勇於進取。那些能夠製造、包容和利用二元性組織所固有矛盾的管理者，能夠在創新中贏得成功。這些管理者既能夠利用企業現有的文化和曆史上所取得的成功，又不會被它們所束縛。
在創新中贏得成功還要求對變革進行管理。世界上到處都是鼓舞人心的前景、到處都是宏偉的戰略和突破性的創新，但它們要麼從未得到實施，要麼實施得太晚了。在創新中贏得成功的關鍵，在於管理者有能力在通常是自滿或守舊的組織中推行變革。當創新和變革相互交織在一起時，應把注意力放在對組織內部變革和跨組織變革的管理上；在對創新流進行管理的同時，還需對組織的權力衝突、組織的控製以及個人對變革的抵製進行管理。
因為，創新不可能包治百病，創新更不能一勞永逸。
奔馳汽車曆來重視產品創新。卡爾·本茨說，技術是奔馳的發動機。為此，他不惜重金聘用人才，加快產品開發，因為他們知道，產品創新是企業的生命。
當本茨和戴姆勒製造出汽油發動的三輪和四輪汽車時，一個嶄新的世界展現在了我們眼前。這兩位偉大人物為了滿足所處環境的需要，利用麵臨的機會，創造、改進和完善了他們的“奔馳”汽車，使汽車改變了人類的生活方式和社會麵貌，推動了人類進步。現在全世界已有5億多輛汽車，汽車成為了我們生活和文明的一部分，這一切都是奔馳汽車創始人所賜。
大膽而科學地進行創新，是奔馳汽車公司成功的一個主要因素。創新使“奔馳”領導汽車業發展的潮流，為顧客提供走在時代前列的創新產品。
戴姆勒——奔馳汽車公司流行的口號是：“以創新求發展，不斷推陳出新。”早在1879年本茨便研究成功了“火花塞點火”原理，到現在為止世界上的每一輛汽車都仍在采用。1928年，生產了“紐爾堡460”式8缸6座汽車。1936年，研製出布爾曼柴油發動轎車，直到梅賽德斯400、600型高級車相繼投放市場。1938年，開始成批生產著名的“260”型柴油發動機小轎車；不久，又生產出當時速度最快的小轎車“540K”型。1938年生產的230馬力、8個汽缸和壓縮發動機的“大梅賽德斯”，被視為現已退役的“梅賽德斯600”型的先行者。此時，這種豪華轎車已在早期的“摩托馬車”的基礎上向前大大地跨出了幾步，它身上留下了現代最新科技成果的痕跡。
1953年，第一個具有根本意義的新產品——櫃型底盤上的承載式焊接結構進入市場，它使得衡量汽車製造的標準朝著既美觀、又安全的方向邁出了順利的第一步。1973年，“梅賽德斯450SEL6.9”以其尖端的技術，被世界汽車製造業選為“本年最佳汽車”。1984年初又研製成一種小型車上市。這種車體積小，重量輕，能耗少，深受顧客歡迎。此後，奔馳汽車公司又向市場推出了梅賽德斯4000型、600型高級轎車。
奔馳汽車公司還生產了一係列豪華舒適、氣派非凡的高級轎車。奔馳公司於1990年對“奔馳S係列”轎車進行了全麵更新，新一代S係列轎車於1991年開始在歐洲上市。奔馳公司推出的新一代S係列轎車，完全是為了與日本的汽車公司爭奪豪華轎車市場，並力爭保持其領先地位。600SEL是新S係列的“旗幟”，車身光潔度更高，製造工藝更加精密，門框和門窗玻璃與車身完全貼平，在日本市場售價2130萬日元，折合德國貨幣達18萬馬克。600SEL高級轎車，以其優質高貴而博得世界聲譽，成為各國政府部門的首腦必備轎車。
1992年初在法蘭克福車展上，奔馳汽車公司研製的C112賽車成了最受青睞的汽車。C112豪華車裝上現今汽車科技中最尖端的技術製成的，有一個可依據行車速度、路麵情況、風向、風速等因素而作出調節的自動空氣動力調節係統。和質量、美觀一樣，行駛安全，堅固耐用和節能是奔馳汽車改造創新的重要目標，在同行中奔馳汽車一直處於前列。
奔馳汽車公司，因為不斷更新優質產品，具有“顧客要求第一、廣為顧客服務”的商品意識，所以，100多年來，它所生產的小轎車和商用汽車一直享有良好的商業信譽。頭頂“三叉星”商標的“戴姆勒——奔馳”汽車，得意地疾馳在世界各國的公路上，顯示著它的旺盛生命力。
3追求卓越：企業創新的動因
現代企業的創新與其他方麵的創新一樣，並不是隨便有個新思想、新主意便可。創新要具有普遍適用性，如果沒有這一點，那麼許多新奇的空想也變成了創新。但是，新奇的想法卻是創新的基礎，因為如果沒有新的想法，創新也就無從而來，成了無本之木，無源之水。其實，現代企業成長發展的過程，就是一些新的想法提出後逐步成型，並具有實用性，為大家所認可采用的過程，然而這個過程的起始和發展既有它的原則和軌跡，也有企業自身創新的動因。
企業的創新動因其實就是創新主體內在的激發創新的因素，如需求、成就感等，它們是創新主體維持創新工作的內在動力。如果沒有這一點，創新活動就失去了內在源泉，也就很難取得創造性成果。創新主體的創新動因並不是單一的，而是多元性的。一般而言，創新動因的因素有：
(1)創新心理需求
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是人行為的主要動因之一。馬斯洛認為，人有自我實現的需求，而這一需求是人需求層次中最高的。創新心理需求應該是人需求的最高層次之一。創新心理需求是因創新主體對成就、自我價值、社會的責任、企業的責任等的一種追求而產生，而這些本身也是創新行為的動因。
(2)自我價值實現
創新主體在創新行為之前或過程中，對自我價值實現的追求往往成為其動因之一，因為創新一旦成功可以表明創新主體自身價值的高低，也可以從中獲得成就感，得到一種自我滿足。
(3)經濟因素
創新主體對收入報酬的追求和需要往往也是創新行為的動因之一，不然就不必有專利保護，專利轉讓費的獲取。一些企業對企業中有貢獻的科技人員實施重獎，是一種激發其創新的重要措施，也是對他過去創新成果的肯定，這是必要的。但是，企業對管理創新則往往很少這麼做，這就是這些企業在管理水平上提高不快的重要原因之一。
(4)責任感
責任感是創新主體的創新動因之一。責任感有兩種：一是對社會的責任感，一是對企業的責任感。這兩種責任感會使創新主體在思想意識中產生一種使命意識，促使創新主體堅持不懈地努力，最終獲得創新成功。
(5)技術發展不平衡
在任何時刻，都有技術發展的不平衡現象，許多重大的技術創新，都是為了解決技術不平衡而作出的。如早期貝氏轉爐，爐底隻使用了幾次便會因高溫而穿孔。當時，廠家隻得停產，待爐冷卻後再讓人進行修補，這既費時又費錢。這是一個與貝氏煉鋼法很不相稱的技術弱點。霍利(A. Holly)針對此弱點進行了研究，提出了可抽取爐底的設想。這一發明，大大提高了貝氏轉爐的效率。
(6)生產環節的不確定性
在任何一個生產環節，都有出現故障的可能性。最著名的例子是在過去幾個世紀內，工人常常聯合起來，或罷工或與資本家討價還價。為了解決這一問題，資本家就鼓勵節省勞動力的發明。
(7)資源供給的不確定性
常有這樣的情況，一條原來暢通的供給渠道突然被中斷，迫使人們研究其他替代物。在第二次世界大戰早期，日本占領了許多東南亞國家，切斷了美國的橡膠供應來源，迫使美國加緊研製複合橡膠。
在創新的諸多動因中，心理需求和自我價值實現是原發性動因，它產生於創新主體的本源；而其他因素則是激發性動因，它主要由外界因素促使產生。從創新成功的角度來看，雖然很難說哪一類因素更重要，但仍可以斷定本源性動因對創新的成功作用更大。
優秀的企業需要創新，更需要明確切實的創新動因。因為隻有創新動因，才能構成促使企業創新的不竭能源。
科技創新：企業騰飛的雙翼
科技創新已成為企業實現超速發展的重要方式。因此，在當代，特別是新經濟時代的到來之後，科技創新不能僅僅成為企業的一個口號，也不能僅僅是個理論，而應該成為一種義無反顧的行動。
1科技創新：企業發展理念與行為的核心
科技創新已成為企業發展的理念與行為的核心。世界許多企業，尤其是知名大企業無論是在指導理論上還是行為上都把科技創新擺在頭等重要的位置。
從科技管理的角度研究科技創新，一般傾向於采用美國國會圖書館研究部對科技創新所下的定義：
科技創新是一個從新產品或新工藝的設想的產生到市場應用的完整過程，它包括設想產生、研究、開發、商業化生產到擴散這樣一係列的活動。
這一定義比較全麵地說明了科技創新的含義，清楚地說明了科技創新是一個科技、經濟一體化過程，強調了科技創新的最終目的是技術的商業應用和新產品的市場成功。
科技創新對企業超速發展具有重要的意義，概括地說，主要有以下兩個方麵：
①科技創新可以促使企業向知識密集和資金密集型轉化，從而創造出超常的增長幅度。這就是科技是第一生產力的意義所在。例如，瑞士素有“鍾表王國”之稱，在世界稱雄已有200年的曆史。但是，由於瑞士鍾表製造商不重視技術創新，其行業一度陷入急劇衰落的局麵，隻是在完成了從主要生產機械表到主要生產石英電子表的戰略轉移後，才逐漸恢複了元氣，並在高檔表的市場中找到了自己的位置。②科技創新可以為企業提供持續發展的基礎。企業必須不斷改善現有產品的性能、質量，並降低其在製造過程中的物料消耗，從而降低產品成本，使產品在市場上有較強的競爭力。隻有不斷創新，才能立於不敗之地。
美國英特爾公司一直追求的目標，是在整個行業的技術創新方麵居領先地位。由於2764EPROM的創新性和上市時的聲勢，使得這種晶片成為最暢銷的產品，在日本市場的直接攻奪戰中也獲得了成功。英特爾公司終於在這個市場中保住了獨霸的地位。
由上可見，高新技術是企業超速發展的強大推動器。因此，為了獲得超速發展，企業必須致力於高新技術的創新。
2挑戰集團科技創新的成功實踐
科技需要創新，企業的發展需要科技創新。惟有科技創新才能成為企業躍馬商戰，展示雄姿的殺手鐧。挑戰集團的實踐就一個典型的例證。
挑戰集團自1996年5月成立以來，就把“立足創新，用戶為師，永遠改進，追求卓越”作為自己的科研開發理念，並且進一步明確了科技創新工作的三原則：
第一，科技創新目標國際化原則：使每一項科技創新高起點開發，必須“站在巨人的肩膀上”，從全球範圍考慮，全麵、動態地了解行業的現狀和發展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎來製定主攻方向，並結合國內產品進行雜交，有針對性地開展研究。
第二，科技創新課題市場化原則：以市場為導向，不單純以提高科研成果水平為目的，而是要使成果能“創造市場，創造用戶”。事實上，他們根據這一原則研製的飼料添加劑極大地滿足了飼料行業的潛在需求。
第三，科技創新成果商品化原則：所有創新成果必須實現商品化。這是檢驗以上兩個原則是否成功及企業技術創新工作是否成功的重要標準，即一切科研成果的終結都要回到市場。
為了保證上述三原則的順利實施，挑戰集團製定了科技創新工作的三結合措施。
第一，科技人員待遇與市場效果相結合。為營造吸引人才的環境和形成人才競爭的機製，挑戰集團製定了《技術創新工作效果標準》，對從事新產品開發中的新開發係列、擴展係列、改進係列的科技人員都有相應的工資標準，根據市場效益大小按標準兌現，市場效益特別好的，可有另外提成。
第二，科技開發課題與用戶課題相結合。消費者的不滿和建議都是技術難點，圍繞難點開發課題研究和攻關。挑戰的科技開發一直堅持以市場需求為前提，遵循以技術創新為先導的不斷上升的三角結構原則，提高市場占有率。
第三，科研人員職責與成果的延伸開發相結合。在國內飼料行業競爭日益激烈的情況下，根據市場潛在需求和細分化原則，對一項產品進行不斷的多樣化的延伸開發，使產品係列化，從而滿足不同層次消費者的需求。
挑戰集團不僅僅將科技創新置於企業發展理念的核心，更注重將其實施於行為之中。
挑戰人深知高科技產品對企業、特別是對飼料加工企業的重要性。他們認為，飼料行業不僅要麵對國內企業的競爭，還要麵對來自國際的競爭。產品過去分散、品種雷同，低水平重複現象嚴重，是很難與國內外大企業抗衡的。在國內、生產飼料的企業有許多家，既有國企，也有民營企業；另外國外飼料的進口對國內市場衝擊也很大，他們憑借技術，資金等優勢，大舉挺進中國，使國內飼料行業受到很大衝擊。
麵對這種形勢，挑戰集團從起步階段始，就確立了“高科技、高質量、高效益”的戰略指導思想。挑戰集團大力投資於科研與開發，在集團內設立了集團技術部，科研人員由中國農科院飼料研究所的高級科研開發專家組成，並在著名動物營養學家王和民教授和水產營養學家李愛傑教授直接指導下工作，擁有專業高級技術人員34名，其中博士後2名，博士12名，碩士20名，密集的人才優勢使得集團具有雄厚的研究實力。
為了使研究開發與生產銷售一體化，把研究開發與企業的整體戰略結合起來，集團依托飼料所的優勢，做到長期跟蹤國內外同行業的技術發展，把握住技術變革的時機，以使自己能牢牢控製住“製高點”。
另外，企業的研究開發工作還與其他活動相結合，與各部門密切聯係，市場營銷係統將各種市場信息與客戶的要求及時反饋給產品技術部，使產品創新工作始終沿著滿足市場需求和提高產品質量的軌道運行。所有這些，都為集團的可持續發展創造了有利條件。挑戰集團成立以來，他們就先後將研究所八五科技重點攻關成果中的甜菜堿、誘食劑、複合多維和863高科技項目基因工程植酸酶等推向市場，其中植酸酶產品被評為國內飼料科技十大發明之一。
挑戰集團在不斷優化產品結構的同時，還不斷對老產品進行二次開發和工藝的改善，促進了飼料工業規範化、現代化進程。總體而言，挑戰集團每年都有大的技術革新項目問世，每2～3年就有一項大的科研成果轉入市場，做到了“生產一代、開發一代、預研一代、構思一代”，這種始終超前的戰略思路，為集團的持續、快速、健康發展積蓄了後勁。
目前，挑戰集團已形成了以企業為主導，聯合科研院所共同開發的格局，推動了企業不斷提高產品質量，開發研究新產品，取得了良好的社會效益和經濟效益。總經理蔡輝益被評為農業部“十佳青年”。
科技創新的成功使挑戰集團形成了一批拳頭產品，贏得了廣泛的市場。挑戰也注重開拓自己的銷售網絡，目前公司已建立了東北、華北、華東、中原等分公司和銷售片區，形成了比較密集的銷售網絡，產品占領了全國二十多個省、市、自治區。
科技創新戰略的實施帶動了企業迅速成長。目前，挑戰集團已采用技術股份、委托管理、租賃經營、控股等方式在全國建立起30多個“挑戰”聯合企業。公司通過輸出技術、輸出人才、輸出管理模式等方式，使公司品牌價值得以迅速提升。在預混料取得成功後，挑戰不斷推出優勢產品，使名牌產品產生良性循環。
挑戰集團的科技創新的另一個關鍵是領導重視，群眾參與，確保科技開發高投入，為科技創新營造一個良好的環境。
市場競爭是產品的競爭，即產品設計開發的競爭。企業必須成為設計開發的主體，這是企業自身融入經濟全球化進程中並且能夠生存、發展的關鍵。挑戰集團的決策者對此有深刻的認識，並直接參與了技術部長遠規劃的製定、組織結構的建立、重要科研開發的研究與投資項目等等具體工作。公司總經理蔡輝益、技術總監楊祿良都是中國農科院動物營養專業博士生，蔡輝益還在美從事過博士後研究。作為一個科研專家構成的領導集體，他們深知科技創新的意義與價值。蔡輝益經常說：“資金再緊張，也不能少了科研方麵的錢。”所以集團主動與經濟實力雄厚的江西民星集團聯營，以確保科研經費的到位。