（4）靈活性及戰略適應性。因其虛擬和契約特征，在合作項目、合作夥伴和合作方式的選擇上較為靈活，市場應變能力較強。合作的夥伴可多可少，合作的時間可長可短，具體可依照競爭環境的變化來設計、不斷完善和改進。
此外，戰略聯盟成員之間企業文化衝突、合作目標差、各自貢獻的資源不等以及“經濟人”的趨利傾向，都會影響聯盟的穩定性。成功的聯盟是由信任、守諾、互相學習和靈活性聯合起來的更有力量的團體。
當年，為了開發256兆位存儲芯片，美國ibm公司、日本東芝公司和德國西門子公司聯合投資10億美元，調動高科技專家200多名，投資額和人才需要遠非一家企業單獨能夠承受。據統計，美國萬家高度戰略聯盟企業的平均股東報酬率為17.2％，比《財富》雜誌500家大企業平均股東報酬率還高5％。
國際上許多大企業紛紛結盟，給現代市場競爭帶來了幾個全新的觀念：
（1）由“輸或贏”的嚴格競爭觀念轉變為“雙贏”或“多贏”的合作競爭觀念。競爭與合作不再勢不兩立，而是相互交融，相互轉變，聯合開發新產品、新市場，增加市場份額，共同受益，而非為現有市場份額爭得你死我活。
（2）由事必躬親的“大而全”、“小而全”的自我發展的內部化組織模式轉變為分工協作、優勢互補的動態虛擬組織模式。堅持“做自己最擅長的工作，其他的讓別人去做吧”，摒棄“萬事不求人”、“寧為雞頭，不為鳳尾”的舊觀念。企業應開放、溝通、信任、合作，而非自我封閉、不向別人學習、損人利己。
（3）由專門人才觀念轉化為複合型人才觀念。有效的聯盟不僅需要有一技之長的“專才”，更需要具備綜合知識和協調能力的多麵手。企業應重視員工綜合技能的培訓，使員工注重培養其合作精神，強化其參與意識和協作意識。
（4）轉變所有權觀念，認識到擁有不等於控製，控製不等於有效的管理。適當共享所有權，可帶來風險共擔和利益最大；適度分權，可激勵員工的創新意識和參與意識，形成更大的凝聚力，可吸收合作夥伴的優勢，進行分工協作。
企業要在市場競爭中要立於不敗之地，除了要內部挖潛、提高產品質量、加強售後服務外，還須增強合作意識，拓寬聯盟思路。要保證多方位的聯盟網絡有效運作，聯盟各方必須講究誠信，具備可持續的學習能力和開放靈活的營運機製，訂好聯盟協議，並嚴格監督其執行，這要求管理者有清醒認識和充分準備。
未參與建立行業超級戰略聯盟
1996年12月15日，世界最大的航空製造公司美國波音公司宣布以133億美元並購世界第三大航空製造公司美國麥道公司，引起了世界的廣泛關注，被稱為航空工業領域的“歲末大地震”。
並購采用換股的方式，1份麥道股份變成0.65份波音股份。並購後除保留100座md-95的麥道品牌外，民用客機一律改為“波音”。波音原首席執行官，將出任新波音的董事長兼首席執行官，2／3以上的管理幹部由波音公司派出。新波音公司擁有20萬員工，500億美元資產，淨負債僅僅10億美元。預計在1998年，新波音公司有望進賬530億美元，穩坐世界民用和軍用飛機製造的頭把交椅。
波音公司成立於1916年，迄今已有80多年的曆史。波音公司經過多年的研究開發，發展成為一家設計並製造民用及軍用飛機、導彈、直升機及其他相關產品的多種經營公司。在今後的20年中，波音公司將以5％的速度發展空中交通事業，並在原有全球民用客機交易量64%（1995年）的基礎上，繼續鞏固和提高。
麥道公司成立於1920年，其一直在軍用飛機製造領域擁有霸主地位。但是在1996年以後，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而麵臨著被其他企業並購的危險。
麥道公司曾經兩次拒絕波音公司的並購，但在與波音公司和空中客車公司的激烈競爭中，麥道公司一路敗北，世界市場份額從22％下降到不足10％。1996年，麥道公司隻賣出40架民用客機。後來，麥道公司更是開始作為波音公司“下承包商”，幫助波音公司生產550座“加長型”747客機。麥道公司曾經是世界最大的軍用飛機製造商，但1996年11月卻在美國新一代戰機“聯合殲擊機”的競爭中，再度大敗而歸。