專欄
作者：於泳強
該怎麼跟員工訂目標、打考核、說想法或聊感覺，一直是擔任主管的最愛與最痛，特別是近年來，職場新鮮人（有人統稱為80後或戲稱為草莓族）在職場上的比例越來越高，對擔任管理工作的主管，也形成一股新的挑戰。即使多年擔任主管的人，也總是處在“人際導向”與“目標導向”的矛盾中而不易取舍。扮演一個“人際導向”的、比較傾向於會“做人”的主管，要求部屬做事時，往往被員工七折八扣的響應、推拖拉弄得執行緩慢；反之，扮演一個“目標導向”、比較傾向於要求“做事”的主管，在做人方麵往往因為工作的要求，讓部屬討厭或恨之入骨，失去民心又造成人才流失。那麼主管在這個過程中，要“魚與熊掌兼得”有沒有可能呢？
大部分的企業，施行正式績效考核的頻率是一年或半年，較少數的企業才會以季或月為考核的頻率。考核的頻率太低，失去了及時性；考核的頻率過高，動員的行政成本又無法負荷。我們都同意考核與獎懲要能兼具及時與具體的重要性，那麼主管在這個過程中，要“及時與行政成本兼顧”，有可能嗎？
早在1981年，美國出版了一本迄今銷售超過350萬冊的管理經典書——《一分鍾經理》（ The One Minute Manager），它的概念很淺顯易懂，被經理人奉為圭臬。它告訴我們：經理人每天隻要好好利用這關鍵的三個一分鍾，就能做好對員工的管理與溝通工作。
第一個一分鍾：與員工設定工作的目標
第二個一分鍾：對員工糾正不好的表現
第三個一分鍾：對員工讚賞良好的表現
這三個一分鍾，形成了關鍵的三分鍾，它的重點是：一、每天、每周或至少每個月例行性的施行，不要間斷；二、不需要長篇大論、滔滔不絕，要精簡扼要；三、以共同目標為起始、具體的工作改善要求與糾正表現不良介於其中，以讚賞優異的表現作為結尾，使員工最後在一個愉快且受到肯定的雙向溝通中劃下句點，留下努力以赴的正麵印象。
這關鍵的三分鍾，它的精髓在於短、持之以恒，目標導向與人際導向兼顧、工作目標製訂與成果考核具備，它化繁為簡的告訴我們，應該怎麼讓主管與部屬的溝通，搭上一個良好的橋梁。其實，它更遵循了績效考核的最重要原則——“績效考核是一種手段，而非目的”。績效考核是為提升工作績效，所采取的必要指導與糾正手段，而非隻是為了打完考績，然後按照考績的結果，用來作為調薪、升遷或發獎金的計算目的所用。這道理聽來行雲流水、理所當然，不幸的是，大部分公司雖然知道這個道理，也日複一日、年複一年地在務實地執行，可惜的是，他們完全將考核當作最終“目的”來進行運用，以致於考核對員工來說，隻是在工作期末結束的時候，得到表現肯定或是打擊挫折，甚至於是在期末的時候，給員工來個大驚奇（因為考核結果超乎個人的認定！）而不是在最需要工作管理執行的過程中，適時的得到指引或糾正。這種考核的效果，對工作表現好、獲得考核佳的員工無異於錦上添花，而表現不良、獲得考核等級差的員工，形同遭到落井下石。考核被當成目的在使用，而不被當成一種及時性矯正的手段在運用，在管理上是失去意義的。