謝克人
謝克人於1998年1月出任美國康柏電腦公司中國區總裁，全麵掌管中國業務，包括市場推廣、產品營銷、業務網絡發展、技術支持、維修服務以及行政管理等工作。
加盟康柏之前，謝克人在IBM公司任職三十年。
1967年，謝克人加入IBM香港公司，從事客戶服務工作，屢獲升遷，直至香港地區客戶服務總經理；後轉做內部信息係統和行政總監；繼而到設在東京的亞太區總部，擔任副總裁執行助理。
1988年，謝克人回到香港，負責地區市場銷售工作。兩年後升至亞太區渠道產品市場經理，常駐澳大利亞的總部。
1994年來到北京，擔任IBMPC事業部中國區總經理。
謝克人祖籍湖北，出生於重慶，在香港長大，畢業於香港理工大學電子工程專業。
提拔一個人走一批人的情形，在IT這個發展快、機會多、追求最短時間自我實現的行業裏比比皆是。從根本上說，一個組織通過提拔的方式對一個人進行肯定，也是在對和他同等資曆的人進行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直麵的現實。處理這個難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國際大公司職業經理經驗的謝克人還有著一套切實可行的操作方法。按其程序執行既能讓出類拔萃的人才脫穎而出，又不致於給組織帶來震蕩。
提拔最忌諱拔苗助長。謝克人看好一個苗子，會在要升他做經理之前的一年就和他談：“我覺得你有做經理的潛質。”
這樣安排培養對象做上半年，謝克人又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不願意做的事情，會找你做；做好了，也不會在公開場合表揚你；以前你做成這件事情應該拿獎，但現在都沒有了。”
謝克人會解釋這樣做的原因：“你要做經理，到今天這個地步，已經用不著在我麵前表現給我看，而是要表現給人家看。你以前做得已經比一般人出色了，再給你一個獎也沒什麼意思，現在最緊要的是讓將來你要領導的人都服你。要是現在好多東西都給你，你升上經理之後，人家就比較難服你，因為你一直在跟你的手下爭東西。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”而且，“你在彙報工作的時候千萬注意不要再講你做得多麼好，你一定要講人家做得怎麼樣，做得怎麼好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎麼樣，應該講多虧大家共同努力渡過了難關。其實，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個事情都弄壞了。”
謝克人會把獎勵給這個人的副手，“我會讓他知道這個獎給他是因為你讓了出來，所以，當你做了經理，他就是你最重要的得力副手。這個禮物比什麼獎對你都重要。”有了上一個台階的大獎誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那麼，個人在一個組織裏麵追求提升的辦法隻能是和自己同等資曆的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你？
對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職誰心裏都不是滋味。而被提拔的人一定是很“強勢”的人。如果此時此刻這個人還一定要表現出自己是最“強勢”的人，自己得到提拔是最理所當然的事，那麼，就很容易被嫉恨。“剛做經理的時候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年，新人新技術迭出，那個時候，就要靠大家了。第一天上來，誰不服氣，你可以自己幹，但是以後呢？而且，如果你堅持你最能幹，下麵的人就很難幹，什麼都是你幹得好，他們還幹什麼？”
在謝克人看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。“一個經理在其成長的過程中到達一個階段會停滯不前，這個時候就需要給他新的眼界。做很高級別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級別雖然和他差得很遠，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個層麵上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西；同時，你要麵對很多高級的經理，他們也比你高出幾級，但因為你是更高級別經理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。”
很多人願意把最得力的人留在身邊，這樣做可以讓自己很省心，而且業績也會做得很好。但謝克人不是這樣，在IBM香港公司做客戶服務部經理的時候，謝克人把很多得力的幹將推薦到了IBM香港公司的其它部門。
“抓住能幹的人，一次不放，兩次不放，但經過幾次後，這個能幹的人很快就會明白自己原來就是為你賣命的。自己在為你拚命，而你卻沒有為他的前程考慮，沒有為他的利益考慮，慢慢地他的積極性就會下來，能幹的人也會變得不想辦事了。”
“長江後浪推前浪，如果我不出去或者沒有得到提升，我下麵的人就上不來，怎麼辦？在一個大公司裏麵，有很多部門缺人。我看到有這樣的機會，我會和我的幹將講，他如果看到一個機會也可以跟我講。”