湯姆克成功地推出反傳統的電子表，在產品結構的調整上邁出了可喜的第一步。他看準時機，再次出手。
過去，瑞士的“勞力士”、“珍妮·拉薩爾”、“歐米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷達”等名表，高檔的每塊售價達上萬美元，但批量極小。如歐米茄和天梭表，生產品種款式分別多達1000種，其中許多品種生產批量極小，有的甚至每年僅生產幾塊。這不僅不利於提高生產效率、降低生產成本，不利於穩定質量，也給工廠的管理帶來許多麻煩。湯姆克對歐米茄、天梭等表的產品組合進行全麵整頓：棄“多品種、小批量”戰略，縮小產品線的寬度，堅決淘汰一批利潤不高的品種；擴大生產的批量，從而大大地降低了生產成本，使手表質量因標準化的提高而得以穩定；大力發展石英電子表，使得歐米茄電子表占到整個歐米茄表產量的50％以上，天梭電子表占到整個天梭表產量的60％以上，均實現了以電子表為主的經營戰略——大批量、標準化。
通過一係列的除舊布新活動，瑞士鍾表業終於再度創造輝煌，重新奪回了失落的“鍾表王國”的桂冠。
舍得智慧：
抱殘守缺，死守舊觀念、舊產品、舊體製不放，企業自然無法實現新的突破。惟有除舊革新，大刀闊斧地進行改革，企業才有出路，才有發展。
決策不相信直覺
直覺，對一個決策者來說，猶如一把雙刃劍，既有可能幫助他獲得成功，也有可能導致失敗。成功的決策者為自己敏銳的直覺感到自豪和欣慰，同時，也應對直覺保持清醒的認識和警惕。
毫無疑問，決策者擁有直覺是很有必要的，但必須事先弄明白，哪些直覺是對的，哪些是錯的。
美國的巴頓將軍就是以他的快速決策而著稱的。他的許多決策看似出於本能，出於直覺，而且都是閃電式的。人們都說這歸功於他的第六感覺，甚至認為是因為他的第六感覺很少欺騙他。他所做的“閃電決策”幾乎都是正確的，這對他在二戰中指揮美國第三坦克部隊在歐洲取得勝利起到了關鍵性的作用。
巴頓將軍那些看似依賴直覺的“閃電決策”並非歸功於他的天分，而是他刻苦工作的結果，是他擁有精湛專業知識的結果，也是他對如何指揮好一支坦克部隊這個問題畢生探尋的結果。
那些獲得巨大成功的經營者，在製訂方案或決策時，往往十分重視利用他們直覺的經營意識。但同時，他們也會對直覺進行謹慎的判斷。
企業決策的完整過程包括決策前期的準備工作，設置決策目標、擬訂方案、選擇方案及方案的執行和檢查等許多方麵，在企業的重大決策中，往往要用大量的人力、物力，花費很多時間才能夠完成。
但有些企業在進行決策時，常常是領導拍一下腦袋就定下來了。他們決策的依據不是客觀的市場調查報告、科學的理論原則以及在此基礎上對市場未來趨勢所做出的正確預測，而是根據感覺或直覺。因此，“我隻相信自己的直覺，”成了許多決策者自我炫耀的口頭禪。
不可否認，優秀決策者的直覺在速度和靈活性上具有一定的優勢，但是直覺決策有很大的局限性：一是他們的直覺未必“百發百中”，不可能他所有的直覺判斷都是正確的，很多曾經輝煌一時的企業家最後栽就栽在他的一個錯誤判斷上；第二點就是即使他的判斷是正確的，但是隻是方向上的正確，在投資成本、利潤及風險等細節上仍需要理性科學地論證、計算。有些決策者不喜歡做細節上的工作，決策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
經營任何一種企業，對企業經營者來說，建立在符合客觀經濟要求基礎上的直覺，是必要的，但如果完全不顧現實需要，而單憑主觀直覺決策，是注定要失敗的。
泛美航空公司的艾克是一個全憑直覺而不是根據市場的要求來決策的當家人，這使得泛美公司在泥潭裏越陷越深。
美國泛美航空公司創建於1927年，至1980年初已成為全美第三大航空公司，航線遍及五大洲50多個國家的100多個城市。
泛美航空公司是美國境內的一家航線最廣、曆史最久的航空公司，它是美國國家航運業的化身。
然而好景不長，從20世紀80年代開始，它就一步一步地走向“破產”的深淵。
20世紀70年代末期，世界航空業競爭日益激烈。加上世界經濟不景氣，交通量減少以及燃料價格上漲等原因，泛美航空公司陷入財政困難，僅1981年到1982年間，泛美營業額累計虧損就達10億美元之巨。
由於處境日趨惡化，該公司總經理威廉·西衛爾被迫於1981年引咎辭職。