（一）忘記
企業希望獲得不斷的成功，就得擺脫過去已經形成的觀念，時常提醒自己回答幾個基本問題：客戶是誰？提供什麼樣的價值？如何提供這個價值？在重新認識自己最有價值的技能和能力的基礎上，進行“行為”上的改變。然而企業在執行“忘記”時，常常麵臨以下幾種困難：已經有一個健全成熟的經營業績標準，但因為市場變化，該標準逐漸變得不適用；長期以來，主要都從內部提拔人員；企業內所有業務部門在企業生命周期中都處於同一個點；具有明確的企業文化，並且在招聘和收購中注入其中。
若想抹除原有的成功記憶，唯一的方法就是——跳出原來的成功模式：拓寬思想。聘請外部人員來擔任重要的管理職位，尤其像業務部門主管這樣的職位。外部人員會本能的對企業“記憶”提出挑戰，將有助於企業培養新的能力；重建各職能間的互動關係。重新考慮諸如營銷與產品開發等主要業務職能部門之間應該如何互動。原有的互動方式也許已不適合新的商業模式；製訂新的業績評估標準。評估業績標準不應一層不變，這樣做會強化原有的成功模式；倡導謀求成功的新思路。對於何種行為會帶來成功，領導者應該形成一套獨有的信念，並反複強化這些信念。
（二）借用
新的成功模式可以從原有的成功模式那裏借用關鍵競爭優勢諸如品牌營銷、銷售關係網絡、生產能力和采購網絡等。不過，探尋的新模式在借用時應“取”之有度，因為借用過多，很難做到“忘記”。借用是一場攻堅戰，在以下幾種情況下，“借用”非常困難：企業中原有的核心認為新的模式會吞噬的自己利益；新模式的收入雖在不斷增加，但虧損額也在不斷上升。在此情況下，管理者開始質疑。
如果新模式能充分利用企業核心的關鍵競爭優勢，那麼它獲得成功的機會就會更大。然而，如何實現“借用”，其中訣竅是：使“忘記”與“借用”陰陽平衡。要使新模式與企業核心有所關聯，但是隻應該將企業核心的關鍵競爭優勢“借給”新模式。不要在有嚴重衝突的地方建立聯係；找出共同點不斷強化新模式與企業核心共同的價值。在多數情況下，企業核心的某些價值觀與新模式是不匹配的。不過，高層管理者可以培養一種由比較普遍的價值觀構成的“折中文化”，從而推動二者之間的合作；抬高新模式的地位。放權給新模式的實施部門，讓它與企業核心互動。否則權力會很自然地又回到規模更大、地位更穩固的企業核心的手中。
（三）學習
新模式總還是會遇到一些未知因素，它們將影響到試驗的成敗。越快地認清這些未知因素，就能越快地找到一種製勝的商業模式，越快地走出無望的境地。企業如果存在以下情況，那麼“學習”將會十分困難：製訂計劃一向要求做到詳盡和精確；在新模式下，一旦做出重大承諾就不可更改，使得新模式幾乎沒有可能改變發展發向；公司會嚴厲處罰那些沒有達到計劃目標的管理者；企業存在一個或幾個非常重要的業績衡量指標，企業管理者用同樣的指標來評估新模式。
新模式的成功要求企業轉向一種全新的，但同樣規範和嚴格的方法，因此企業必須做到：打消執行者的防禦心理。不要根據結果來評估新模式的執行者，而要根據學習能力和做出正確決策的能力進行評估。在成熟的業務中，計劃責任製非常有效，但如果讓新模式的執行者對業務計劃負責，那麼一旦沒有達到目標，他就會產生防禦心理。這樣就很難做到公開和公正，甚至可能會隱瞞信息，最終還會讓高層管理團隊完全脫離學習過程；做少一點，做快一點。計劃要做得精簡，但要做得頻繁，每個計劃周期都能創造一個學習機會。詳細的計劃對成熟模式很有用，而新模式應更加注重去對付一些關鍵的未知因素，隻有綜合考慮才能完成這項任務；從新的角度進行分析。對預測的趨勢和實際的趨勢進行對比。由於戰略性試驗是動態的，所以，與當前的結果相比，其變化幅度常常是更有價值的信息；衡量未知的東西。辨別哪些指標對認清關鍵的未知因素最有幫助。這些通常是一些非財務指標，很少是過去成功模式中最受關注的那些指標。
跳出成功進行新模式的戰略性試驗是探險，也是挑戰。企業的高層管理者也許會三番五次地受到衝擊。要想將成功一直持續下去，就必須能忘記、會借用、善學習。三者中每一項都有一些簡單明了的原則。
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