最近，我接觸了數十家大中型中國企業，發現隨著人力成本高企，利潤空間縮小，企業的組織效能低下已經成為當前非常突出的問題。很多企業迫切希望通過大幅度調整人員及組織架構提升組織效能：“我的組織架構該怎麼調整？扁平化，去管理層，領導班子大換血，還是做小微創業平台？”
組織是一個有機體，有天然的自我適應和調節能力。組織的資源配置是圍繞企業核心的利潤創造過程逐漸形成的一個體係，有它的內在運行邏輯和曆史合理性。除非是組織的利潤創造過程和運行邏輯發生了重大變化，否則任何結構性的組織調整都會帶來結構性的傷害。沒有對風險的合理預判和控製機製，貿然進行組織變革，尤其是結構性的調整，是非常可怕的。
我認為，大多數中國企業要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經活絡的組織動力激活。企業可以圍繞驅動組織效能的三大關鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規劃人力資本投入的優先級，從而釋放出大量的組織潛能，提升業務結果。
有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人才資源並運營人力資源職能。
評估人力成本是否有效的指標有很多，在此我推薦兩種方式（分別以下麵兩個案例來呈現），可以從不同角度進行行業標杆分析，進而判斷企業是否處在行業合理收益區間。從副欄“消費品行業46家企業的對比”中，我們可以大致看出每家公司的薪酬支付策略：第一象限內的公司盡管支付了較大比例的薪酬，卻也得到了較多的利潤，也就是說，它們能夠成功地把成本轉換成利潤，實現最佳獎酬。第二象限內的公司需要提升人力成本率，從而更好地吸引和保留人才。位於第三象限的公司，其薪酬支付能力受到利潤率的製約，陷入被動經營，很可能會麵臨運營難以為繼的風險。第四象限內的公司在相對較高的人力成本率下，創造的利潤卻並不高，可能是人員激勵的方向出了問題，需要加強人力運營與企業戰略的聯結。
在副欄“5家外資醫藥企業銷售團隊的人均支付水平和支付回報率”中，第一象限屬於高投入、高回報模式，位於該象限的往往是行業領先企業，有能力投資優秀人才，也相應驅動了更高的收益。把人才看作企業核心競爭力的企業應特別關注這個領域的市場格局。第二象限是低投入、高回報模式，如果企業具備技術或者流程管理競爭力，能夠把人力成本控製在較低水平，這也是值得參考的模式。值得注意的是，在這種模式下，企業要對人才進行區分，使核心崗位的人才能夠持續支持關鍵技術產出或者業務流程，從而保持企業的競爭優勢。通常位於這個象限的企業需要為未來的人才和持續的技術創新能力進行投資。第三象限內的企業可能麵臨生存問題，或者在特定階段隻能維持低投入、低收益的模式，沒有能力撬動更大的收益機會。這些企業需要識別自己的核心競爭優勢並加以投資。第四象限內的企業很可能在付薪策略上存在大鍋飯現象，或者出現了人員異常波動，或者企業尚未達到穩定的投資回報期，需要做進一步分析。
關注人力成本不僅是為了控製薪酬成本，更要結合支付效率分析人才投資的策略和效果——人力投資是否正麵驅動了收益回報？是在何種薪酬水平上完成了收益回報？理想境界是在較高的收益回報區間，同時維持總體薪酬水平與市場持平甚至更低。但也要注意對關鍵人才的獎酬區分，為企業長遠競爭力投資。如果企業運用類似的分析方法在集團子公司、事業部之間進行對比並連續追蹤，就能夠很清楚地發現高價值回報領域。